Трх это: Официальный сайт TRX в России

Освоение трех миров информационных технологий

В информационную эпоху лучшие времена остаются худшими.Компьютерное оборудование становится все быстрее, дешевле и портативнее; новые технологии, такие как гибридные веб-приложения, блоги, вики-страницы и системы бизнес-аналитики, захватили воображение; а корпоративные расходы на ИТ оправились от резкого падения, которое произошло в 2001 году. В 1987 году инвестиции американских корпораций в ИТ на одного сотрудника составляли в среднем 1500 долларов. К 2004 году, последнему году, по которому доступны правительственные данные, эта сумма увеличилась более чем в три раза и составила 5100 долларов на одного сотрудника. Фактически, американские компании ежегодно тратят на ИТ столько же, сколько на офисы, склады и фабрики вместе взятые.

Однако по мере того, как барабанная дробь ИТ становится все громче, она угрожает подавить генеральных менеджеров. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются компании, — это справиться с обилием технологий на рынке. Руководителям сложно понять, что делают все эти системы, приложения и сокращения, не говоря уже о том, какие из них им следует приобрести и как их успешно внедрить. Большинство менеджеров чувствуют себя плохо подготовленными для навигации в постоянно меняющемся технологическом ландшафте и поэтому все меньше и меньше связаны с ИТ.

Помимо неуверенности руководителей, корпоративные ИТ-проекты часто приводили к неутешительным результатам или приводили к полным провалам. Катастрофы, такие как катастрофа у американского фармацевтического дистрибьютора FoxMeyer Drug, которая вошла в главу 11 и была продана в 1997 году после провала ИТ-проекта стоимостью 100 миллионов долларов, сегодня могут происходить реже, чем в прошлом, но разочарование, промедление и разочарование — все это слишком часто. В 2005 году, когда ИТ-консалтинговая компания CSC и Financial Executives Research Foundation провели опрос 782 американских руководителей, ответственных за ИТ, 50% респондентов признали, что «согласование бизнес-стратегии и ИТ-стратегии» было серьезной проблемой.Исследователи обнаружили, что 51% крупномасштабных ИТ-усилий завершаются позже, чем ожидалось, и превышают бюджет. Только 10% компаний считают, что получают высокую прибыль от инвестиций в ИТ; 47% считают, что доходность была низкой, отрицательной или неизвестной.

Неудивительно, что любое новое ИТ-предложение вызывает бурные дебаты в залах заседаний. На некоторых досках говорится: «Зачем нам беспокоиться? ИТ не являются стратегическими, поэтому с точки зрения конкуренции они не имеют значения. Мы должны свести к минимуму наши технологические расходы ». Другие утверждают: «Независимо от того, важны ИТ или нет, мы не должны заниматься этим сами.Компании становятся виртуальными, а программное обеспечение можно сдавать в аренду, так почему же ИТ-технологии работают по старинке? » Таким образом, руководители пытаются делегировать, передавать на аутсорсинг, арендовать, рационализировать, минимизировать и вообще исключить ИТ из своего и без того длинного списка забот.

Руководителям необходимо перестать смотреть на ИТ-проекты как на технологические установки и начать смотреть на них как на периоды организационных изменений, которыми они обязаны управлять.

Но менеджеры, дистанцирующиеся от ИТ, отказываются от критической ответственности.Изучив ИТ в течение последних 12 лет, я считаю, что руководители должны играть три роли в управлении ИТ: они должны помогать выбирать технологии, способствовать их внедрению и обеспечивать их использование. Однако менеджерам не нужно делать все это каждый раз, когда они покупают новую технологию. Разные типы ИТ приводят к разным организационным изменениям, когда они внедряются, поэтому руководители должны адаптировать свои роли к технологиям, которые они используют. Однако важно, чтобы руководители перестали рассматривать ИТ-проекты как технологические установки и начали рассматривать их как периоды организационных изменений, за управление которыми они обязаны.

Построение эффективной ИТ-модели

Все, кто изучал разочарование компаний в ИТ, утверждают, что технологические проекты все чаще становятся управленческими проблемами, а не техническими. Более того, хорошо организованного ИТ-отдела недостаточно; линейные менеджеры несут важные обязанности по реализации этих проектов. Проницательный ИТ-директор однажды сказал мне: «Я могу провалить проект, но не могу добиться успеха. Для этого мне нужны мои коллеги по бизнесу [не связанные с ИТ] ». Менеджеры, с которыми я работал, в частном порядке признают, что успех в ИТ требует их приверженности, но они не понимают, где, когда и как им следует участвовать.

Это отчасти связано с тем, что руководители обычно работают без исчерпывающей модели того, что ИТ делают для компаний, как это может повлиять на организации и что менеджеры должны делать для обеспечения успеха ИТ-инициатив. Как отмечают профессор HBS Клейтон М. Кристенсен и профессор Бостонского университета Пол Р. Карлайл в своем рабочем документе «Циклы построения теории в исследованиях в области управления» (Гарвардская школа бизнеса, февраль 2005 г.), хорошая модель или теория выполняет две задачи: группирует важные явления по категориям и, в рамках категорий, формулирует причинно-следственные связи.Тем не менее, даже самые современные модели воздействия ИТ состоят только из заявлений об отдельных технологиях, таких как «CRM позволяет вам стать ближе к клиентам» и «SCM позволяет сократить запасы». Такие заявления не помогают руководителям; они больше похожи на коммерческие предложения, чем на констатацию фактов. В этих утверждениях также ничего не говорится о том, почему технологии принесут компаниям те преимущества, которые они обещали. Почему клиенты начнут признаваться в своих самых сокровенных желаниях вашей системе управления взаимоотношениями с клиентами? Почему поставщики начнут выполнять поставку точно в срок, если вы настроите систему управления цепочкой поставок? Существующие модели также не помогают руководителям выбирать между технологиями.Каждый бизнес хочет быть ближе к клиентам и поддерживать низкий уровень запасов — но что лучше сначала инвестировать в улучшения CRM или SCM?

Один из способов построения всеобъемлющей модели — поместить ИТ в исторический контекст. Экономисты и историки бизнеса согласны с тем, что ИТ — это последняя разработка в серии технологий общего назначения (GPT), инноваций, настолько важных, что они вызывают скачки в нормальном движении экономики. Электроэнергия, транзистор и лазер — вот примеры GPT, появившихся в девятнадцатом и двадцатом веках.Компании могут включать одни технологии общего назначения, такие как транзисторы, в продукты, а другие, такие как электричество, в процессы, но все они обладают определенными характеристиками. Производительность таких технологий со временем значительно улучшается. По мере того, как люди все больше знакомятся с GPT и отказываются от своего старого образа мышления, они находят множество применений для этих инноваций. Важно отметить, что технологии общего назначения приносят большие выгоды, поскольку люди изобретают или разрабатывают дополнения, которые увеличивают силу, влияние и использование GPT.Например, в 1970 году волоконно-оптические кабели позволили компаниям использовать лазеры, которые использовались уже десять лет, для передачи данных.

Дополнением к процессным GPT являются организационные инновации или изменения в способах выполнения компанией работы. Исследования показывают, что четыре организационных элемента — более квалифицированные работники, более высокий уровень командной работы, переработанные процессы и новые права принятия решений — позволяют процессным GPT повышать производительность. Например, в начале двадцатого века фабрики в Америке заменили центральные двигатели, приводимые в движение водяными колесами или паровыми двигателями, на недавно изобретенные электродвигатели.Эти большие двигатели были связаны с карданным валом, который ремнями соединялся с заводскими машинами. Сначала на старые карданные валы прикрутили электродвигатели. Шло время, предприятия строили электродвигатели меньшего размера и подключали по одному к каждой машине. Новые двигатели дали компаниям возможность изменить рабочие процессы. Они могли строить длинные низкие фабрики вместо высоких и узких, например, и располагать машины рядами, которые позже стали сборочными линиями. Однако предприятиям приходилось нанимать работников, которые были более квалифицированными и могли лучше самостоятельно принимать решения на каждой станции.Когда все организационные дополнения к электродвигателям были созданы, они максимально повысили эффективность технологии и повысили производительность в производственном секторе США.

Эти идеи справедливы и для ИТ, но с одним отличием: информационные технологии, как показывают мои исследования, не имеют таких же отношений с четырьмя организационными элементами, как другие процессные GPT. Некоторые информационные технологии могут давать результаты без дополнительных компонентов; другие позволяют дополнениям появляться со временем; а третьи навязывают необходимые им дополнения, как только компании внедряют технологии.

Разделение ИТ на три типа может помочь руководителям понять, в какие технологии им следует инвестировать, а также что им следует делать для получения максимальной отдачи.

Основываясь на этих вариациях, мы можем разделить ИТ на три категории. (См. Выставку «Три разновидности ИТ, меняющие работу».) Каждая из них предлагает компаниям отличительные возможности, дает уникальные преимущества и запускает организационные изменения разного типа и масштаба. Эта классификация может помочь лидерам понять, в какие технологии им следует инвестировать, а также что им следует делать для получения максимальной отдачи.Он также может указать, какие ИТ-инициативы будет относительно легко реализовать и на каких проектах руководителям следует сосредоточиться. В этом свете ИТ-менеджмент становится не столько черным искусством, сколько работой руководителей.

Три разновидности ИТ, меняющих работу

Три категории ИТ

Руководители часто говорят о революции, которую компьютеры вызвали в компаниях, но, как показывает описанная мною ИТ-модель, это чрезмерное упрощение.ИТ инициируют несколько видов революций в организациях, потому что технологии делятся на три отдельные категории.

Функция IT

(FIT) включает технологии, которые делают выполнение автономных задач более эффективным. Текстовые процессоры и электронные таблицы являются наиболее распространенными примерами этой категории ИТ. Инженеры-проектировщики, бухгалтеры, врачи, художники-графики и множество других специалистов и интеллектуалов постоянно используют FIT. Люди могут получить максимальную отдачу от этих технологий, когда есть их дополнения, но также могут использовать FIT без всех дополнений.Например, инженер-исследователь может использовать программу автоматизированного проектирования (САПР), чтобы улучшить то, как он выполняет свою работу, без каких-либо изменений в работе остальной части отдела. Более того, FIT не берут с собой свои дополнения. Программное обеспечение САПР, например, не определяет процессы, которые максимально используют его возможности. Компании должны определить дополнительные потребности FIT и либо разработать их, либо позволить пользователям создавать их.

FIT мощный. Пять лет назад Ducati объявила, что выйдет на гоночную трассу MotoGP в 2003 году.Его конструкторы начали проект по созданию подходящего мотоцикла в ноябре 2001 года. Они начали с использования программного обеспечения для моделирования для создания и тестирования виртуальных двигателей. Моделирование заставило команду понять, что двухцилиндровый двигатель не будет достаточно мощным для победы в гонках, поэтому она решила построить первый четырехцилиндровый двигатель Ducati. Команда закончила проектирование двигателя в августе 2002 года; два месяца спустя мотоцикл с приводом от двигателя проезжал по тестовым трассам; и к январю 2003 года проект был в основном завершен.Итальянская компания участвовала в гонках MotoGP в 2003 году и превзошла большинство своих соперников: Ducati заняла второе место в зачете производителей, рейтинге компаний, участвующих в гонках на мотоциклах, а его гонщики заняли четвертое и шестое места в личном зачете.

Опыт Ducati с FIT наглядно демонстрирует возможности этой категории ИТ:

• Расширение возможностей для экспериментов. Инженеры Ducati построили тысячи двигателей и мотоциклов и сравнили их характеристики, не касаясь листа стали.

• Повышение точности. Разработчики компании настолько доверяли программному обеспечению, что, как они сказали мне, если результаты испытаний не соответствовали результатам моделирования, то первой реакцией было недоверие к результатам испытаний.

Сеть IT

(NIT) предоставляет средства, с помощью которых люди могут общаться друг с другом. Сетевые технологии включают электронную почту, обмен мгновенными сообщениями, блоги и программное обеспечение для совместной работы, например Lotus Notes. NIT позволяет людям взаимодействовать, но не определяет, как они должны взаимодействовать.Это дает людям свободу экспериментировать, вместо того, чтобы говорить им, что они должны делать. В отличие от FIT, сетевая ИТ приносит с собой дополнения, но позволяет пользователям внедрять и изменять их с течением времени.

В 2005 году инвестиционный банк Dresdner Kleinwort Wasserstein представил три сетевые технологии: программное обеспечение для обмена сообщениями, блоги сотрудников и корпоративный вики-сайт, веб-сайт, который сотрудники могут создавать или редактировать без разрешения или навыков HTML. Сотрудники DKW собирают данные, получают мнения и находят ответы, используя программное обеспечение для обмена сообщениями, чтобы связываться с трейдерами и аналитиками фирмы по всему миру.Многие менеджеры ведут блоги или оставляют комментарии в чужих блогах. Некоторые директора DKW рассматривают вики как способ справиться с перегрузкой электронной почты и поощряют свои команды публиковать повестки дня, списки дел и текущую работу над вики, а не рассылать их по электронной почте.

Как показывает пример DKW, основные возможности NIT включают следующее:

• Содействие сотрудничеству. Сетевые технологии позволяют сотрудникам работать вместе, но не определяют, кто с кем должен работать или над какими проектами сотрудники должны работать.В DKW сформированы специальные команды, потому что сотрудники читают блоги друг друга. Эти команды использовали вики для выполнения задач и распались без приказа высшего руководства.

• Разрешение на выражение суждения. NIT — это эгалитарные технологии, позволяющие людям выражать свое мнение. Сотрудники DKW используют блоги, чтобы высказывать свое мнение обо всем, от программного обеспечения с открытым исходным кодом до изменения процентных ставок.

• Способствует появлению. «Возникновение» — это появление высокоуровневых паттернов или информации из-за низкоуровневых взаимодействий. Эти шаблоны полезны, потому что они позволяют менеджерам сравнивать то, как выполняется работа, с тем, как она должна выполняться. Появление также ценно для пользователей. Например, сотрудники могут легко искать и перемещаться по блогам и вики DKW для поиска тенденций и данных, даже если никто не отвечает за их удобство в использовании.

Корпоративные ИТ

(EIT) — это тип ИТ-приложения, которое компании используют для реструктуризации взаимодействия между группами сотрудников или с деловыми партнерами.В эту категорию попадают приложения, определяющие бизнес-процессы в целом, такие как CRM и SCM, а также такие технологии, как электронный обмен данными, которые автоматизируют связь между компаниями. В отличие от сетевых технологий, которые проникают снизу, корпоративные технологии работают по большей части сверху вниз; они покупаются и навязываются организациям высшим руководством. Компании не могут внедрить EIT без введения новых взаимозависимостей, процессов и прав принятия решений. Более того, компании не могут медленно создавать дополнения к EIT; изменения становятся необходимыми, как только новые системы начинают работать.

В 2002 году американская сеть розничных аптек CVS обеспокоилась длительным временем ожидания в своих аптеках и пересмотрела два этапа процесса выполнения рецептов, которые она автоматизировала. Первоначально его аптеки выполнили первый шаг — проверку безопасности взаимодействия с лекарствами — за час до желаемого времени получения покупателем. После этого проверялось, заплатит ли страховщик за лекарство. Несмотря на автоматизацию процесса, CVS часто не удавалось решить все нерешенные вопросы безопасности и страхования к обещанному времени получения, что раздражало клиентов.Затем CVS решила изменить порядок выполнения шагов. Это изменение встретило сопротивление со стороны многих фармацевтов CVS, которые считали, что, поскольку проверка безопасности лекарств была более важной из двух, она должна быть первым шагом в этом процессе. Команда, развернувшая проект, рассуждала со скептиками, но в конце концов поняла, что всех им это не победит. Таким образом, он проинструктировал аптеки проводить проверку страховки в первую очередь, когда клиенты оставляют рецепты, а не непосредственно перед временем получения.Это позволило техническим специалистам работать с клиентами над исправлением небольших сбоев, таких как ошибки в дате рождения в записях медицинского страхования, что предотвратило бы возмещение расходов на лекарства и предупредило людей, если они могут столкнуться с более серьезными проблемами, такими как невыплата страховых взносов. Новая последовательность также позволяет фармацевтам CVS включать проверку безопасности в свои процедуры контроля качества вместо того, чтобы рассматривать ее как отдельный этап. Благодаря изменению процесса выполнения заказов время ожидания в CVS сократилось на 80%, что повысило удовлетворенность клиентов.

Как показывает опыт CVS, основные возможности EIT включают следующее:

• Редизайн бизнес-процессов. Поскольку сотрудники CVS не могли выписывать рецепты, пока не выполнили две проверки в новой последовательности, обновленный процесс выполнения был не просто хорошей идеей в теории — сотрудники CVS должны были выполнять процесс в этой конкретной последовательности. EIT вселяет в менеджеров уверенность в том, что сотрудники будут правильно выполнять процессы.

• Стандартизация рабочих процессов. Как только компании определят дополнительный бизнес-процесс, они могут широко и надежно внедрить его вместе с EIT. CVS внедрила свой новый процесс в 4000 торговых точек в США менее чем за год.

• Эффективный мониторинг деятельности и событий. EIT могут позволить менеджерам получить точную и актуальную картину того, что происходит на предприятии, часто почти в реальном времени. Программное обеспечение CVS позволяет руководителям узнать, сколько рецептов выписывается каждый день в каждом месте, сколько времени требуется на заполнение каждого рецепта и с какими проблемами сталкиваются сотрудники.

Управление тремя типами ИТ

В трех категориях ИТ перед руководителями стоят три задачи. Во-первых, они должны помочь выбрать ИТ-приложения, которые будут обеспечивать желаемые организационные возможности. Во-вторых, они должны возглавить усилия по внедрению, которые приведут к созданию дополнений к этим технологиям. В-третьих, они должны формировать использование ИТ, обеспечивая согласованность технологий, возможностей и дополнений.

IT-выбор.

Компании часто выбирают ИТ-приложения после того, как один из их руководителей слышит о новой технологии и задается вопросом, почему его или ее организация еще не инвестировала в нее.Этот подход широко распространен. Как часто вы слышите: «Не стоит ли нам взглянуть на Technology X?» или «Почему Technology Y не может сделать это за нас?» Компании будут инвестировать в технологию даже потому, что ее купили все остальные в отрасли, или потому, что она приходит с яркими рекомендациями консультантов, аналитиков и журналистов.

Проблема в том, что существует бесконечное количество новых приложений, отчасти из-за инноваций, а отчасти из-за грамотного ребрендинга. Компании не могут оценить все новые приложения, которые встречаются им на пути.Другая, более фундаментальная проблема заключается в том, что этот метод выбора приложений отражает подход извне вовнутрь: руководители описывают технологию, доступную во внешнем мире, и предлагают внедрить ее в компанию. Никто не перестает думать о том, действительно ли организации нужны возможности, которые предлагает технология. Согласно одной из оценок, с 1999 по 2001 годы американские компании потратили 130 миллиардов долларов на ИТ, которые они никогда не использовали. Менталитет внешнего вовнутрь, несомненно, стоял за большей частью этих потерь.

Более разумный вопрос для руководителей: «Что нам нужно, чтобы ИТ-службы могли для нас делать?» Например, они могут подумать: нужно ли инженерам нашей компании увеличивать свои экспериментальные способности? Нужно ли нашим отделам продаж и маркетинга чаще сотрудничать? Нужно ли нам стандартизировать процессы выполнения заказов во всем мире? Менеджеры также должны устанавливать приоритеты в области ИТ. Они должны решить: что важнее: иметь единый источник данных о сотрудниках или получать еженедельные отчеты от отдела продаж о контактах с клиентами? Было бы лучше, если бы отдел исследований и разработок мог проводить больше симуляций или у него было бы онлайн-пространство для мозгового штурма? Было бы более ценным усовершенствовать корпоративную систему, добавив уровень программного обеспечения для анализа или распространив его на поставщиков через частный обмен данными? Это трудный выбор, но он подходит для обсуждения высшим руководством.(См. Врезку «ИТ-диалог».)

Подход «наизнанку» позволяет сосредоточить внимание непосредственно на бизнесе до оценки технологического ландшафта; он фокусируется на возможностях, которые могут предоставить ИТ, а не на самих технологиях. Обсуждение между руководителями возможностей выявит, в чем бизнес больше всего хочет преуспеть, и покажет, есть ли согласие в отношении того, в чем бизнес должен преуспевать. Как только бизнес-потребности компании станут ясны, в центре внимания станут необходимые технологии.Как правило, FIT обеспечивает продуктивность и оптимизацию, NIT расширяет возможности сотрудничества, а EIT помогает стандартизировать и контролировать работу. Таким образом, когда руководители решат, какие возможности им необходимы, они будут знать, какую ИТ-инфраструктуру покупать, и природу инициатив, которыми они должны управлять.

Как только бизнес-потребности компании станут ясны, в фокусе внимания окажутся технологии, которые ей необходимы.

В нашем тематическом исследовании 2004 года «Корпоративные ИТ в Cisco» двое коллег из HBS, Ф. Уоррен МакФарлан и Элисон Беркли Вагонфельд, и я описали, как Cisco использовала подход «изнутри наружу» для переориентации процесса выбора ИТ-специалистов.Cisco осознала недостатки в процессе принятия решений в области ИТ, когда в конце 2001 года пыталась оправиться от падения доходов. ИТ-директор Брэд Бостон обнаружил, что у Cisco есть девять инструментов для определения статуса заказа. Каждый из них использовал данные из разных источников, которые использовали разные определения ключевых терминов. В результате системы не могли дать компании четкое представление о своих заказах. Аналогичные проблемы были и в организации продаж. Бостон и его коллеги поняли, что Cisco необходимо улучшить свои возможности стандартизации и мониторинга, поэтому они выбрали обновленную систему ERP и базу данных клиентов.Они также решили внедрить новые технологии во всей компании, хотя это было дорогостоящим и трудоемким. На реализацию проекта ERP потребовалось три года, и он обошелся компании примерно в 200 миллионов долларов. Однако, поскольку Cisco не могла получить требуемые возможности без этих технологий, она решила инвестировать в них.

Внедрение ИТ.

После выбора ИТ-отдела внимание руководителей переключается на внедрение: тяжелую работу по продуктивному использованию технологий, в которые они инвестировали.На этом этапе основная ответственность менеджеров состоит в том, чтобы помочь создать дополнения, которые максимизируют ценность ИТ. FIT не приносит с собой своих дополнений, поэтому менеджеры должны найти способы их идентифицировать. Именно это сделал главный дизайнер BMW Крис Бэнгл в конце 1990-х, когда хотел, чтобы дизайнеры использовали программное обеспечение для компьютерного моделирования (CAS) в дополнение к бумаге, глине и дереву. Как Бэнгл объяснил профессору HBS Стефану Томке во время интервью, дизайнеры неохотно использовали программное обеспечение, даже несмотря на то, что Бэнгл нанял специалистов CAS для работы вместе с ними.Однажды Бэнгл заявил, что в течение трех месяцев команде CAS придется заплатить за себя — или он продаст компьютеры команды. Он не выкручивал дизайнерам руки; он оказывал давление на специалистов CAS и моделистов. Они помогли дизайнерам внедрить программное обеспечение и создать новые процессы проектирования. Бэнгл знал, что он не может форсировать внедрение технологии или просто надеяться, что появятся дополнения. Он должен был позволить своей команде открыть для себя новые способы работы — хотя он мог немного подтолкнуть ее.

Когда дело доходит до внедрения NIT, в ролях руководителей наблюдается интересная дихотомия.Поскольку использование таких технологий является добровольным, а не обязательным, они заставляют пользователей чувствовать больше, а не меньше контроля над своей работой. В результате их принятие не составляет труда. Однако менеджеры по-прежнему должны вмешиваться с новыми технологиями, такими как групповое ПО, вики-страницы и блоги, демонстрируя, как их можно использовать, и устанавливая нормы для участия. После того, как сетевые технологии установлены должным образом, их использование набирает обороты, и перед менеджерами стоит задача воздерживаться от слишком частого вмешательства или слишком тяжелого вмешательства.

В отличие от FIT и NIT, компаниям сложно внедрить корпоративные ИТ. Преимущества выглядят хорошо для людей наверху, но сотрудники обычно не любят технологии EIT. В отличие от сетевых технологий, они не просто открывают новые способы работы; они их диктуют. Корпоративные системы определяют новые межфункциональные бизнес-процессы, навязывают процессы сотрудникам, не позволяя сотрудникам изменять их, и обеспечивают более высокий уровень надзора. Большинству сотрудников не нравится, когда новые процессы диктуются им программным обеспечением, и они будут использовать различные методы, чтобы не допустить внедрения корпоративных технологий.Руководители должны активно вмешиваться в усилия по внедрению EIT, потому что новые процессы, измененные права принятия решений и большая взаимозависимость идут рука об руку с этими технологиями.

На самом деле, самая большая ошибка бизнес-лидеров — это недооценка сопротивления, когда они навязывают изменения в способах работы людей. В 2002 году больница в Бостоне установила ИТ-систему, которая заменила рукописные рецепты онлайн-заказами. Система мгновенно проверяла рецепты врачей на предмет вредных доз или взаимодействия лекарств и передавала заказы в больничную аптеку.Несмотря на то, что исследования показали, что система уменьшит количество ошибок при приеме лекарств, врачи упорно сопротивлялись. Они жаловались, что компьютерный процесс был медленнее и менее удобен, чем бумажный заказ, и что встроенная проверка ошибок не работала. Они протестовали настолько сильно, что больница смогла развернуть систему только в нескольких отделениях. Сегодня большинство врачей продолжают выписывать рецепты на бумаге и отправлять их по факсу в аптеку больницы. Сторонники системы были застигнуты врасплох реакцией врачей на возможности мониторинга и стандартизации, которые требовались больнице.

Самая большая ошибка руководителей бизнеса — недооценка сопротивления, когда они навязывают изменения в способах работы людей.

EIT может вызвать несколько проблем. Например, проекты EIT часто откладываются, поскольку сотрудники и менеджеры обсуждают использование дополнительных компонентов, таких как новые процессы, которые навязывает технология. Компании часто соглашаются на более скромные решения, чем первоначально планировалось, и получают лишь некоторые из возможностей, к которым они изначально стремились.Фирмы могут даже вообще отказаться от внедрения EIT. Хуже того, некоторые компании не отказываются от проекта EIT, когда они должны, что наносит ущерб производительности. Например, в конце 1990-х и Hershey, и Nike внедрили технологии, которые плохо соответствовали их бизнес-потребностям и процессам. В результате пострадали финансы и стоимость акций обеих компаний.

Все успешные внедрения EIT, которые я изучал, использовали один и тот же процесс для избежания неудач, и все неудачные внедрения EIT, которые я изучал, не использовали его: они решили с самого начала, как ключевые проблемы, связанные с конфигурацией и другими аспектами будут подняты усыновления и как они будут урегулированы.Самыми важными участниками в этой задаче являются не ИТ-специалисты или консультанты, а бизнес-лидеры из областей, затронутых новыми технологиями. Чем больше областей и чем больше меняется их работа, тем больше для усыновления нужен опытный лидер. Менеджер проектов среднего звена не имеет формальных или неформальных полномочий, необходимых для принятия и реализации этих сложных решений. В CVS, например, руководитель проекта EIT отвечал как за ИТ, так и за работу магазинов, поэтому он имел право развернуть новый процесс, несмотря на сопротивление фармацевтов сети.Точно так же, несмотря на децентрализованную культуру Cisco, компания создала комитет по управлению бизнес-процессами (BPOC), в который вошли шесть руководителей высшего звена и ИТ-директор. BPOC собирался на протяжении всего процесса внедрения EIT, чтобы принять политические и процессуальные решения, а также дать понять, что Cisco не откажется от создания дополнений, необходимых для технологии, даже несмотря на сопротивление внутри организации.

Лидеры, которые успешно внедряют EIT, пытаются достичь консенсуса в организации, но они также готовы идти вперед, не привлекая всех к участию на каждом этапе пути.Их решительный стиль противоречит обычным советам о том, как руководители должны побуждать пользователей принимать новые технологии и владеть ими. Например, в 1999 году, когда компания паевого инвестиционного фонда установила систему CRM, она попросила своих продавцов ввести в систему информацию об их встречах с брокерскими конторами и институциональными инвесторами. Торговые представители правильно увидели в этом попытку уловить знания, существовавшие только в их головах. Они отказались использовать систему, которая в течение многих лет приносила мало пользы.Ситуация изменилась с приходом в 2001 году нового президента по продажам, который потребовал, чтобы представители вводили информацию в систему CRM, пригрозил удержать комиссионные выплаты тем, кто этого не сделал, и поручил своим прямым подчиненным перепроверить торговых представителей. записи против отчетов о расходах. Политика президента была встречена жестким сопротивлением, но представители быстро поняли, что они должны согласиться с требованиями нового босса, если они хотят продолжать работать в компании.

ИТ-эксплуатация.

Третья обязанность бизнес-лидера, связанная с ИТ, — извлекать максимальную выгоду из технологий, когда они уже внедрены.

Компании могут лучше всего использовать FIT, отрегулировав организационные дополнения. Когда профессора HBS Марко Янсити и Алан МакКормак изучили парусные соревнования Кубка Америки 1995 года, они обнаружили, что все команды использовали программное обеспечение для моделирования, чтобы помочь им спроектировать кили своих лодок. Большинство команд работали с университетами и аэрокосмическими компаниями над созданием сложных симуляций и использовали для этой работы мэйнфреймы или суперкомпьютеры.Все они были побеждены командой Новой Зеландии, которая использовала менее мощные рабочие станции, но доставила компьютеры в доки, где были построены ее лодки. Команда из Новой Зеландии также поощряла эксперименты и командную работу и подталкивала всю организацию к решениям о модификации киля. Поскольку другие команды не делали всего этого, они не могли использовать всю мощь FIT.

Сотрудники самостоятельно используют старые NIT, такие как электронная почта и обмен мгновенными сообщениями, но бизнес-лидеры должны сыграть свою роль в использовании новых технологий, таких как блоги и вики.Они могут помочь поддерживать и расширять использование дополнений, чтобы сделать технологию постоянно более эффективной, в первую очередь, направляя пользователей. Даррен Леонард, управляющий директор по глобальному бизнесу производных финансовых инструментов в Dresdner Kleinwort, вспоминает, как он заставил своих коллег использовать вики-страницу компании: «Во-первых, если вики-сайт не имеет структуры, это воспринимается не как возможность, а как анархия, и наша у людей нет времени на анархию. Я вернулся к своим начальным страницам и переписал их, чтобы они были более директивными.Например, я сделал страницу с повесткой дня предстоящей встречи и попросил людей добавить к ней. Во-вторых, вики-сайты должны быть явно лучше, чем другие способы сотрудничества. У них должны быть применения [для них], демонстрирующие их силу. Одно из таких применений произошло до специальной встречи высшего руководства, на которой мы могли задать вопросы нашим группам и получить на них ответы. Я разместил страницу… спрашивая своих [членов команды], какие вопросы они хотели бы, чтобы я задала от их имени. Люди использовали страницу, чтобы задавать вопросы, редактировать их и обсуждать, какие из них были наиболее важными и почему.Это действительно ускорило использование вики. Наконец, трудно избавиться от старых привычек. Люди продолжают пользоваться электронной почтой, потому что это то, что они знают…. Я должен [сказать им]: «Я не читаю электронные письма на эту тему. Используйте вики »или« Все задания на этой странице — используйте ту же страницу, чтобы сообщать о прогрессе ».

Интересно, что использовать EIT часто проще, чем внедрять. Поскольку на этом этапе выполняется работа по внедрению новых процессов, задача менеджера заключается в использовании уже стандартизированных данных и рабочих потоков.У некоторых сотрудников и менеджеров есть проблемы с этим; они хотят получить максимальную отдачу от системы, которую было так сложно настроить. Использование EIT иногда требует добавления нового FIT поверх него. В середине 1990-х годов гигант общественного питания Sysco внедрил ERP-систему и хранилище данных на своих 80 региональных предприятиях. Руководители Sysco поняли, что, поскольку все компании теперь регистрируют заказы одинаково, можно проанализировать стандартизированные данные, чтобы ответить на два вопроса: какие клиенты с наибольшей вероятностью уйдут? и Какие еще продукты он мог бы продавать существующим клиентам? Sysco инвестировала в программное обеспечение для бизнес-аналитики, которое находится поверх системы ERP, извлекает из нее данные и облегчает их анализ.В результате продавцы и менеджеры получили нечто вроде хрустального шара, который мог дать два важных ответа, в которых они нуждались.

Другие компании использовали корпоративные системы, распространяя их на клиентов, поставщиков и партнеров по совместным предприятиям. Это расширяет возможности предприятий по мониторингу и обеспечивает уровни контроля, которые в противном случае они могли бы достичь, только наняв больше людей. Например, аргентинский производитель зерна Los Grobo с оборотом 107 миллионов долларов использует систему EIT для отслеживания всей работы, выполняемой на своих фермах.Los Grobo сдает в аренду большую часть полей, а подрядчики высаживают, опрыскивают, собирают урожай и контролируют их. Подрядчики вводят информацию о своей деятельности в систему Los Grobo через веб-интерфейс, который позволяет менеджерам и специалистам в штаб-квартире компании в Буэнос-Айресе принимать обоснованные решения по управлению земельными ресурсами и повышению урожайности. Эта платформа помогла Los Grobo с 2000 года увеличивать объем продаж со скоростью 40% в год, не покупая больше земли и не нанимая столько сотрудников, сколько раньше. • • •

Чтобы ресурс влиял на конкурентоспособность компании, он должен быть ценным, редким, неподражаемым и незаменимым.Нефтяные скважины и алмазные рудники выдерживают испытание; карандаши и бумага — нет. Что насчет этого? На первый взгляд может показаться, что все три категории ИТ не соответствуют этим критериям. Поставщики предлагают широкий спектр FIT, NIT и EIT, поэтому эти технологии не редкость и кажутся очень легко поддающимися имитации. Тем не менее, люди часто забывают, что, хотя само программное обеспечение может и не быть чем-то из перечисленного, успешно внедренную систему нелегко воспроизвести. Из-за управленческих проблем, связанных с ее внедрением, ИТ удовлетворяет всем четырем критериям, когда компания преуспевает в применении технологии и, как следствие, получает ценные возможности.

Роль совместного регулирования в развитии навыков саморегулирования • НУЛЬ ДО ТРЕХ

, Линда Гиллеспи

Двухмесячный Дэрил тихо плачет, просыпаясь ото сна. Джоди, его учительница, зовет его и говорит: «Я слышу тебя, Дэрил. Мисс Джоди придет, как только вымоет руки. Дэрил успокаивается.

Четырехмесячная Шарлотта трет глаза и начинает хныкать.Ее учитель, Ян, говорит: «Ты ведь устала, да?» Ян садится в кресло-качалку и начинает раскачиваться и напевать Шарлотте. Шарлотта успокаивается, и Ян укладывает ее в кроватку, нежно поглаживая ее живот, прежде чем уйти. Шарлотта суетится всего минуту, прежде чем засыпать.

Десятимесячная Бесс сидит с сортировщиком форм. Она концентрируется и изо всех сил пытается протолкнуть круглую форму в квадратное отверстие. Вивиан, ее семейный присмотр за детьми, сидит рядом и ухаживает за плачущим ребенком.Бесс смотрит на ребенка, ловит взгляд Вивиан, затем снова сосредотачивается на задаче сортировки форм. Через несколько минут Бесс перемещает свою фигуру к круглому отверстию, и оно падает внутрь. Бесс смотрит вверх, и Вивиан улыбается: «Ты сделала это!» Бесс улыбается Вивиан, прежде чем взять следующую фигуру.

У 30-месячного Шейна есть игрушечный фотоаппарат, одна из любимых игрушек детей в классе. Кайла подходит и пытается вырвать его у него из рук, и Шейн вытаскивает его. Лиз, их учительница, садится на корточки и говорит Шейну: «Помнишь, когда Кайла вчера играла с этой камерой, и ты действительно этого хотел? Вот как она сейчас себя чувствует — она ​​очень этого хочет.Вы отдадите ей его, когда закончите с ним играть? » Шейн смотрит на своего учителя, затем в камеру, а затем на свою подругу Кайлу. Через несколько минут он передает камеру Кайле. «Спасибо, Шейн, это было очень любезно с твоей стороны», — говорит Лиз.

Каждый из этих взрослых способствует развитию саморегуляции или «сознательного контроля над мыслями, чувствами и поведением» (McClelland & Tominey 2014, 2). Другой способ думать о саморегуляции — это способность человека управлять вниманием и эмоциями достаточно хорошо, чтобы выполнять задачи, организовывать поведение, контролировать импульсы и конструктивно решать проблемы (Murray et al.2015). Когда дети борются с саморегуляцией, им трудно сидеть на месте, концентрироваться и участвовать в учебной деятельности.

Каждый из вышеперечисленных педагогов поддерживает навыки саморегуляции путем совместного регулирования с детьми, о которых они заботятся. Совместное регулирование определяется как теплые и отзывчивые взаимодействия, которые обеспечивают поддержку, обучение и моделирование, которые необходимы детям для «понимания, выражения и изменения своих мыслей, чувств и поведения» (Murray et al. 2015, 14).Совместное регулирование требует, чтобы учителя и воспитатели обращали пристальное внимание на сигналы, которые посылают дети, и последовательно и чутко реагировали с течением времени с необходимой поддержкой. Давайте подробнее рассмотрим эти возникающие навыки саморегуляции и то, как они поддерживаются и развиваются с младенчества.

Вначале способность очень маленьких детей к саморегулированию ограничена, и они очень зависят от своих учителей в плане совместного регулирования. Для тех, кто работает с младенцами и детьми ясельного возраста, теплые и отзывчивые взаимодействия являются действительно основополагающими для развития саморегуляции, как мы видим в примерах с Дэрилом и Шарлоттой.Быстрое и заботливое взаимодействие учителей поддерживает способность каждого ребенка саморегулироваться и справляться с задачами ожидания, самоуспокоения и перехода между занятиями. В этих примерах Дэрил может подождать, пока Джоди закончит мыть руки, а Шарлотта учится успокаивать себя, чтобы заснуть. Оба ребенка со временем узнали, что их учителя будут рядом, чтобы предложить поддержку, если и когда они в ней нуждаются.

Когда потребности детей удовлетворяются таким образом, дети растут, чтобы понять, что они могут доверять взрослым в их мире заботу о них.Ожидание того, что их потребности будут удовлетворены, позволяет младенцам расслабиться и начать развивать навыки самоуспокоения, такие как сосание пальцев или больших пальцев, заворачивание волос и т. Д. Учиться успокаивать себя — это процесс проб и ошибок, поскольку младенцы проверяют способы успокоить себя. Они по-прежнему нуждаются в помощи взрослых для успокоения и регулирования, особенно в стрессовых ситуациях, но их зависимость от помощи других уменьшается по мере взросления. Изучение навыков саморегуляции путем осознанного ухода в раннем детстве очень важно, так как оно связано с более высокими успехами как в учебе, так и в обществе через взрослую жизнь (Raby et al.2015).

Дети со временем используют свою растущую способность к саморегуляции более сложными способами. Посмотрите на Бесс, которая концентрируется на том, чтобы вставить фигуру в нужное отверстие. Она тренирует когнитивный аспект саморегуляции, направляя свое внимание на поставленную задачу. Бесс использует свои отношения с Вивиан как безопасную основу, когда задача этой задачи приближается к разочарованию. Она ненадолго обращает свое внимание на Вивиан за поддержкой, а затем может вернуться к своей задаче.

Через 30 месяцев мы видим, как Шейн начинает демонстрировать понимание чувств своей подруги Кайлы.Отношения с Лиз и ее заботливая поддержка помогают Шейну установить связь между его собственными чувствами и чувствами своего друга, что является корнем сочувствия. Его учительница Лиз стала мостом, помогая Шейну справиться с этой сложной задачей. Этот тип социально-эмоционального обучения может происходить только в благоприятной, заботливой среде, где дети чувствуют себя в безопасности и ценятся и где их потребности постоянно удовлетворяются.

На саморегуляцию влияют внешние факторы, такие как окружающая среда и взаимодействие с другими людьми, а также внутренние факторы, такие как темперамент.Дети с особым темпераментом рождаются, и это зависит от того, насколько легко они могут себя контролировать. Дети также различаются по эмоциональной напряженности — или по тому, насколько сильно они переживают и выражают свои чувства. Мы замечаем, что дети в очень раннем возрасте по-разному реагируют на раздражители, такие как свет, шум, запах, прикосновение и температура. Дети также различаются по своей способности управлять изменениями и переходами. Это лишь некоторые из различий между детьми, с которыми могут столкнуться учителя.Каждый требует выверенного ответа, который соответствует потребностям и темпераменту отдельного ребенка. Когда учителя совместно регулируют или настраивают свои реакции на различные потребности отдельных детей, они поддерживают навык саморегуляции в групповой обстановке.

Вот несколько советов по развитию саморегуляции у очень маленьких детей:

1. Создайте среду, в которой каждый ребенок сможет установить долгосрочные доверительные отношения с учителем, которого он хорошо знает. Принять систему первичного ухода, в которой каждый взрослый несет ответственность за небольшое количество детей.
2. Обеспечьте отзывчивый, постоянный и заботливый уход. Когда вы отзывчивы, вы учите маленьких детей тому, что их потребности и предпочтения имеют значение. Когда вы последовательны, вы учите маленьких детей, что они могут доверять другим. Когда вы лелеете, вы учите маленьких детей, что отношения с другими должны быть приятными и радостными.
3. Содействуйте критическому мышлению, создавая среду, в которой дети чувствуют себя в безопасности и получают утешение, если они сбиты с толку или напуганы.«Позитивный контроль, поддержка автономии и отзывчивость чаще всего связаны с развитием сильных навыков саморегуляции в исследовательской литературе» (McClelland & Tominey 2014, 5).
4. Смоделируйте свою способность к саморегулированию. Как взрослые, мы должны развивать наши собственные навыки саморегулирования, чтобы совместно с детьми, о которых мы заботимся, регулировать свои действия. Когда мы чувствуем себя подавленными, разгневанными или выгоренными, нам нужно научиться здоровым способам управлять этими сильными чувствами. Когда мы чувствуем себя спокойными и уравновешенными, мы лучше справляемся с заботой о детях.

ПОДУМАЙ ОБ ЭТОМ

• Поразмышляйте о своей способности регулировать собственное мышление и эмоции. Как эта способность меняется в течение дня?
  
• Что может вызвать изменение этой способности?
• Вспомните случай, когда вы заметили сигналы младенца или малыша. Как вы использовали это как возможность для совместного регулирования?

ПОПРОБОВАТЬ

• Обращайте внимание и реагируйте на индивидуальные сигналы каждого ребенка, а также спрашивайте родителей, как они наблюдают за потребностями своих детей в общении.
• Поговорите с детьми о повседневных делах и переживаниях каждого дня, опишите им, что вы делаете и как они реагируют.
• Перечислите некоторые стратегии, которые вы используете для совместного регулирования с детьми, находящимися на вашем попечении, и поделитесь ими со своими коллегами или руководителем.
• Найдите время, чтобы чутко отреагировать на каждого ребенка, о котором вы заботитесь. Это не только делает вашу работу увлекательной и полезной, но и помогает детям на протяжении всей жизни овладевать навыками саморегуляции.

Список литературы

McClelland, M.M., & S.L. Томини. 2014. Развитие саморегуляции и исполнительной функции у детей раннего возраста. Вашингтон, округ Колумбия: от нуля до трех.
Мюррей, Д. У., К. Розанбальм, К. Хрисопулос и А. Хамуди. 2015. Саморегуляция и токсический стресс: основы понимания саморегуляции с точки зрения прикладного развития. Отчет OPRE № 2015-21. Вашингтон, округ Колумбия: Управление планирования, исследований и оценки, Управление по делам детей и семей, Министерство здравоохранения и социальных служб США.
Раби К.Л., Г.И. Ройсман, Р. Фрейли и Дж. Симпсон. 2015. «Устойчивое прогностическое значение ранней материнской чувствительности: социальная и академическая компетентность в возрасте 32 лет». Развитие ребенка 86 (3): 695–708.

Copyright © 2015 Национальная ассоциация образования детей младшего возраста. См. Разрешения и перепечатки на сайте www.journal.naeyc.org/about/permissions.asp

Amazon.com: Наше первое Рождество для семьи из трех человек в 2021 году. Украшение рождественской елки, Лесной зимний праздничный подарок на память для новорожденных родителей, 3-дюймовый плоский керамический орнамент с подарочной коробкой: изделия ручной работы

Орнамент «Наше первое Рождество в семье из трех человек»

• Все украшения Loftipop печатаются вручную в США на высококачественной 3-дюймовой круглой плоской керамике с использованием техники сублимации, которая обеспечивает долговечный яркий дизайн.
• 3-дюймовый круглый керамический орнамент
• Оригинальный дизайн Loftipop, напечатанный на одной стороне
• Золотая подвесная лента
• Белая подарочная коробка с золотой декоративной стрейч-петлей

Ультрафиолет [F.Freeman] — 𝚃𝚑𝚛𝚎𝚎: It’s Sharp

                                    
                                           
 
                           

                                
                                  
                              
                              
                                
                                  
                                  
                                
                              
                             
                             
                            
                              Ой! Это изображение не соответствует нашим правилам в отношении содержания.Чтобы продолжить публикацию, пожалуйста, удалите его или загрузите другое изображение.
                             
 
 Вайолет подпирает голову ладонью и рисует в своем новом альбоме. «Эй. Ты же фиолетовый, да?» - спрашивает Билли, садясь рядом с девушкой. Она смотрит на него. "Да, это я." Она кивает. 
                           
 "Знаешь, что смешно?" - говорит он, получая в ответ гудение. "Мы как раз говорили об Ультрафиолете, когда ты упал с дерева - я имею в виду, упал на лужайку."Он приподнимает брови. 
                           
 "О чем ты говоришь?" Она нервно хихикает, заправляя прядь волос за ухо. «Одновременно с тобой упала ветка. Как ты думаешь, насколько я глуп?» Он отвечает. 
                           
 «Итак, как вы попали на то дерево. Если только у вас нет сил, которые могут помочь вам подняться туда». Он скрещивает руки. Она фыркает. «Это шутка или…» 
                           
 "Полет или… Привет, Вайолет.«Фредди машет рукой, хлопая своим подносом.« В любом случае, полет или невидимость? »- спрашивает он, глядя на двоих.
                           
 Этот вопрос поразил Вайолет после предыдущего разговора. «Я .. эээ ...» - запинаясь, она смотрит на Билли. 
                           
 «Если бы у вас была одна сверхдержава. Что бы вы выбрали? Полет или невидимость?» - снова спрашивает Фредди. Когда никто не отвечает, он продолжает говорить. 
                           
 "Я имею в виду - каждый выбирает полет! Вы хотите знать, почему?" - спрашивает Фредди."Так они могут улететь от этого разговора?" Билли отвечает. О, как Вайолет отчаянно хотела это сделать. 
                           
 «Потому что Герои летают! И кто же не хочет, чтобы люди думали, что они герои, верно?» Фредди вмешивается. Билли кивает, встает и собирается уходить. 
                           
 «Но… Но невидимость, я имею в виду, нет. Это извращение. Шпионить за людьми, которые даже не знают, что ты там, красться повсюду. Это абсолютная злодейская сила, верно?» Он кричит, заставляя весь кафетерий замолчать и уставиться на него.
                           
 Вайолет вздыхает, качает головой и уходит. «Ви, куда ты идешь? Эй, Ви!» Он звонит, наблюдая, как она входит в ванную девушку в коридоре, а он решает последовать за Билли. 
                           
 Она со вздохом опирается на стену у двери ванной. Фредди прав. То, что она сделала вчера, было с ее стороны совершенно идиотским и извращенным. Чтобы никто не увидел ее паники, она сжимает ее первой, становясь невидимой. 
                           
 Она даже не знает, сказал ли Билли Фредди то, что он подозревал.Внезапно громкий голос Фредди разносится по коридорам снаружи. 
                           
 «Затем они провели это исследование. И это реальная вещь. Они задавали людям тот же вопрос. Вы знаете, какая… какая мощность вам нужна? Но на этот раз они сделали так, чтобы ответы были анонимными. И… и большинство люди, поскольку они знали, что это анонимно, говорили о невидимости. И я думаю, это потому, что большинство людей не чувствуют себя героями внутри в глубине души ». Фредди блуждает.