Приводящие: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АНАТОМИЯ МЫШЕЧНОЙ СИСТЕМЫ | ПРИВОДЯЩИЕ БЕДРО

Содержание

Мясников назвал продукты, приводящие к камням в почках

https://ria.ru/20210729/pochki-1743366351.html

Мясников назвал продукты, приводящие к камням в почках

Мясников назвал продукты, приводящие к камням в почках — РИА Новости, 29.07.2021

Мясников назвал продукты, приводящие к камням в почках

Врач и телеведущий Александр Мясников рассказал в эфире телеканала «Россия 1» о продуктах, которые повышают риск камнеобразования. РИА Новости, 29.07.2021

2021-07-29T05:18

2021-07-29T05:18

2021-07-29T13:51

общество

здоровье

россия

александр мясников (врач)

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e4/05/16/1571837306_52:199:2950:1829_1920x0_80_0_0_5c106817f6dcad86b5a6a23125c6215c.jpg

МОСКВА, 29 июл — РИА Новости. Врач и телеведущий Александр Мясников рассказал в эфире телеканала «Россия 1» о продуктах, которые повышают риск камнеобразования.По его словам, не следует злоупотреблять едой с высоким содержанием животных жиров, например мясными продуктами, а также поваренной солью и сахаром, поскольку они способствуют образованию кальциевых камней.Врач также включил в этот список шпинат, зелень и орехи: поскольку эти продукты содержат оксалаты, их следует употреблять умеренными порциями.Еще одной возможной причиной образования камней в почках медик назвал кальций в таблетках.

https://ria.ru/20210312/pochki-1600972500.html

россия

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e4/05/16/1571837306_137:0:2866:2047_1920x0_80_0_0_b0574b8ffff2c37fadf050a921e6adde.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

общество, здоровье, россия, александр мясников (врач)

05:18 29.07.2021 (обновлено: 13:51 29.07.2021)

Мясников назвал продукты, приводящие к камням в почках

Мутации в гене A34R, приводящие к увеличению иммуногенности вируса осповакцины

Vavilovskii Zhurnal Genet Selektsii. 2021 Mar; 25(2): 139–146.

Language: Russian | English

S.N. Shchelkunov

State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia, Institute of Cytology and Genetics of the Siberian Branch of the Russian Academy of Sciences, Novosibirsk, Russia,

T.V. Bauer

State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

S.N. Yakubitskiy

State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

A.A. Sergeev

State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

A.S. Kabanov

State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

S.A. Pyankov

State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

S.N. Shchelkunov, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia, Institute of Cytology and Genetics of the Siberian Branch of the Russian Academy of Sciences, Novosibirsk, Russia,

Received 2020 Aug 4; Revised 2020 Oct 6; Accepted 2020 Oct 6.

This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License

Abstract

Самым простым и надежным способом защиты от вирусных инфекций является вакцинопрофилактика. При этом наибольшей протективной эффективностью обладают живые вакцины, в основе которых используют слабовирулентные для человека вирусы, близкородственные патогенным, или аттенуированные (ослабленные за счет мутаций/делеций в вирусном геноме) варианты патогенного для человека вируса. Вакцинация против оспы с использованием живого вируса осповакцины (vaccinia virus, VACV), близкородственного вирусу натуральной оспы, сыграла важнейшую роль в успехе программы глобальной ликвидации оспы, которая осуществлялась под эгидой Всемирной организации здравоохранения. Прекращение после 1980 г. противооспенной вакцинации привело к тому, что огромная часть населения Земли в настоящее время не имеет иммунитета не только к оспе, но и любым другим зоонозным ортопоксвирусным инфекциям. Это создает возможность циркуляции зоонозных ортопоксвирусов в человеческой популяции и, как следствие, приводит к изменению экологии и круга чувствительных хозяев для разных видов ортопоксвирусов. При этом использование классической живой вакцины на основе VACV для защиты от этих инфекций в настоящее время не приемлемо, так как она может обусловливать тяжелые побочные реакции. В связи с этим все более актуальной становится разработка новых безопасных вакцин против ортопоксвирусных инфекций человека и животных. Аттенуация (ослабление вирулентности) VACV достигается в результате направленной инактивации определенных генов вируса и обычно приводит к уменьшению эффективности размножения VACV in vivo. Следствием этого может быть снижение иммунного ответа при введении аттенуированного вируса пациентам в стандартных дозах. Часто используемым для встройки/инактивации в геноме VACV является ген тимидинкиназы, нарушение которого приводит к аттенуации вируса. В данной работе изучено, как введение двух точечных мутаций в ген A34R аттенуированного штамма LIVP-GFP (ТК-), увеличивающих выход внеклеточных оболочечных вирионов (EEV), влияет на свойства пато- и иммуногенности варианта VACV LIVP-GFP-A34R при интраназальном заражении лабораторных мышей. Показано, что увеличение продукции EEV рекомбинантным штаммом VACV LIVP-GFP-A34R не меняет аттенуированный фенотип, характерный для родительского штамма LIVP-GFP, но приводит к существенно большей продукции VACV-специфичных антител. Ключевые слова: вирус осповакцины; направленные мутации; аттенуация; иммуногенность.

Keywords: вирус осповакцины, направленные мутации, аттенуация, иммуногенность

Abstract

Vaccination is the most simple and reliable approach of protection to virus infections. The most effective agents are live vaccines, usually low-virulence organisms for humans and closely related to pathogenic viruses or attenuated as a result of mutations/deletions in the genome of pathogenic virus. Smallpox vaccination with live vaccinia virus (VACV) closely related to smallpox virus played a key role in the success of the global smallpox eradication program carried out under the World Health Organization auspices. As a result of the WHO decision as of 1980 to stop smallpox vaccination, humankind has lost immunity not only to smallpox, but also to other zoonotic, orthopoxviruscaused human infections. This new situation allows orthopoxviruses to circulate in the human population and, as a consequence, to alter several established concepts of the ecology and range of sensitive hosts for various orthopoxvirus species. Classic VACV-based live vaccine for vaccination against orthopoxvirus infections is out of the question, because it can cause severe side effects. Therefore, the development of new safe vaccines against orthopoxviral infections of humans and animals is an important problem. VACV attenuation by modern approaches carried out by targeted inactivation of certain virus genes and usually leads to a decrease in the effectiveness of VACV in vivo propagation. As a result, it can cause a diminishing of the immune response after administration of attenuated virus to patients at standard doses. The gene for thymidine kinase is frequently used for insertion/inactivation of foreign genes and it causes virus attenuation. In this research, the effect of the introduction of two point mutations into the A34R gene of attenuated strain LIVP-GFP (ТК–), which increase the yield of extracellular enveloped virions (EEV), on the pathogenicity and immunogenicity of VACV LIVP-GFP-A34R administered intranasally to laboratory mice were studied. It was shown that increase in EEV production by recombinant strain VACV LIVP-GFP-A34R does not change the attenuated phenotype characteristic of the parental strain LIVP-GFP, but causes a significantly larger production of VACV-specific antibodies.

Keywords: vaccinia virus, target mutations, attenuation, immunogenicity

Введение

Вакцинопрофилактика – самый надежный способ защиты от вирусных инфекций. При этом наиболее эффективными являются живые вакцины, в основе которых используют слабовирулентные для человека вирусы, близкородственные патогенным, или аттенуированные (ослабленные за счет мутаций/делеций в вирусном геноме) варианты патогенного для человека вируса (Щелкунов, 1998; Зверев, Юминова, 2012).

В течение долгих лет оспопрививания в XIX–XX вв. в разных частях света сформировалась практика использования разных штаммов вируса, который в прошлом веке отнесен к виду Vaccinia virus (VACV), входящему в состав рода Orthopoxvirus семейства Poxviridae. В отечественной литературе данный вирус принято называть вирусом осповакцины (Fenner et al., 1988; Shchelkunov, 2013; Sanchez-Sampedro et al., 2015). Точное происхождение этих штаммов в большинстве случаев неизвестно, они различаются между собой патогенностью при инфицировании различных видов лабораторных животных и реактогенностью при вакцинации людей (Shchelkunov et al., 2005; Kretzschmar et al., 2006; Jacobs et al., 2009; Sanchez-Sampedro et al., 2015). В процессе массовой вакцинации все штаммы VACV обусловливали в небольшом проценте случаев тяжелые побочные реакции, включая энцефалиты и энцефаломиелиты, иногда приводившие к гибели вакцинируемых. Поэтому в 1980 г. после подтверждения глобальной ликвидации оспы была принята резолюция Всемирной ассамблеи здравоохранения, настоятельно призывающая все страны прекратить вакцинацию населения против оспы

1.

С появлением возможности реконструирования генома VACV методами генетической инженерии в 80-х гг. прошлого века этот вирус стали использовать в качестве молекулярного вектора для создания поливалентных вакцин против различных инфекций, а затем и онколитических вариантов VACV (Kutinova et al., 1995; Shchelkunov et al., 2003, 2018; Jacobs et al., 2009; Thirunavukarasu et al., 2013; Sanchez-Sampedro et al., 2015; Goncharova et al., 2016; Li Y. et al., 2017; Guo et al., 2019). При этом важнейшим стал вопрос о биологической безопасности создаваемых рекомбинантных VACV.

Прекращение противооспенной вакцинации привело к тому, что огромная часть населения Земли в настоящее время не имеет иммунитета не только к оспе, но и любым другим зоонозным ортопоксвирусным инфекциям. Это создает возможность циркуляции зоонозных ортопоксвирусов в человеческой популяции и, как следствие, приводит к изменению экологии и круга чувствительных хозяев для разных видов ортопоксвирусов (Shchelkunov, 2013). Поэтому вспышки заболеваний, обусловленных зоонозными ортопоксвирусами, такими как вирус оспы обезьян, вирус оспы коров и VACV, все чаще в последние годы регистрируют у людей на разных континентах (Albarnaz et al., 2018; Reynolds et al., 2019; Styczynski et al., 2019). При этом использование классической живой вакцины на основе VACV для защиты от этих инфекций в настоящее время не приемлемо, так как она может обусловливать тяжелые побочные реакции, особенно у людей с ослабленной иммунной системой или иммунодефицитами (в том числе у ВИЧ-инфицированных). В связи с этим все более актуальной является разработка современных безопасных вакцин против ортопоксвирусных инфекций человека и животных (Shchelkunov, 2011).

Аттенуация VACV часто достигается в результате направленной инактивации определенных генов вируса и обычно приводит к снижению эффективности размножения VACV in vivo. Следствием этого может быть снижение иммунного ответа при введении аттенуированного вируса пациентам в стандартных дозах (Moss, 2011; SanchezSampedro et al., 2015; Albarnaz et al., 2018). Поэтому важно осуществлять поиск вирусных генов, модификация которых может привести к повышению иммуногенности аттенуированного VACV без увеличения его вирулентности (Shchelkunov, Shchelkunova, 2020).

VACV формирует две инфекционные формы вирионов. Подавляющее большинство вирусного потомства составляют внутриклеточные зрелые вирионы (intracellular mature virion, IMV), которые накапливаются в зараженной клетке в значительном количестве и попадают в окружающую среду только после разрушения клетки. Небольшой процент синтезируемых вирусных частиц покрывается дополнительной липопротеиновой оболочкой и на раннем этапе цикла развития вируса выходит на поверхность клеток и находится в ассоциированном с клеткой состоянии (cell-associated virion, CEV). Часть CEV отделяется от поверхности клетки и переходит в свободное состояние, называемое внеклеточными оболочечными вирионами (extracellular enveloped virion, EEV) (Smith et al., 2002). Данная форма для большинства штаммов VACV составляет менее 1 % всего потомства вируса (Payne, 1980). При этом EEV VACV эффективнее IMV проникают в клетки (Locker et al., 2000) и обеспечивают быстрое распространение вируса по организму (Payne, 1980; Blasco et al., 1993; Smith et al., 2002).

Снижение эффективности размножения in vivo аттенуированного варианта VACV должно приводить к пропорциональному уменьшению продукции EEV и, как следствие, снижению ранней диссеминации вируса по организму. Мы предположили, что увеличение выхода EEV-аттенуированного VACV может обусловливать более выраженный противовирусный иммунный ответ.

Одним из перспективных в этом направлении объектов исследования является ген A34R VACV (Blasco et al., 1993). Он кодирует белок А34, входящий в состав липопротеиновой оболочки внеклеточных вирионов (EEV) и контролирует эффективность их отделения от поверхности зараженной клетки и выхода в свободном виде в межклеточное пространство (Blasco et al., 1993; McNulty et al., 2011; Monticelli et al., 2019). У большинства изученных штаммов VACV при размножении их в культурах клеток млекопитающих на раннем этапе инфекции в виде EEV формируется менее 1 % вирусного потомства. Остальные вирионы находятся внутри клетки в виде IMV и CEV, которые выходят в окружающую среду только после лизиса зараженной клетки (Payne, 1980; Smith et al., 2002). В результате множественных пассажей штамма NYCBH VACV при внутримозговом заражении мышей получен нейротропный штамм IHD-J VACV (Lee et al., 1992), который способен продуцировать EEV в количестве до 30 % всего вирусного потомства и формировать кометообразные бляшки на монослое чувствительных клеток (Payne, 1980; Blasco et al., 1993). Оказалось, что различия в аминокислотной последовательности белка А34 другого нейротропного штамма, WR VACV (образование менее 1 % EEV от инфекционного потомства вируса на культуре клеток), от аналогичного белка штамма IHD-J VACV составляют лишь две точечные позиции: Asp110→Asn и Lys151→Glu (Blasco et al., 1993). Показано, что замена гена A34R в штамме WR VACV на вариант этого гена из штамма IHD-J существенно увеличивает выход EEVформы и это приводит к более эффективной диссеминации онколитических вариантов VACV, а также улучшенной противораковой активности таких вирусов in vivo (Kirn et al., 2008; Thirunavukarasu et al., 2013).

Целью данной работы явилось изучение влияния введения двух точечных мутаций в ген A34R, увеличивающих выход EEV, на свойства пато- и иммуногенности аттенуированного варианта VACV LIVP-GFP при интраназальном заражении лабораторных мышей.

Материалы и методы

Вирусы, культура клеток. В работе использовали клон 14 штамма VACV LIVP (LIVP), полученный нами ранее трехкратным пересевом через бляшку из-под агарозного покрытия методом предельного разведения (Yakubitskiy et al., 2015), а также штамм LIVP-GFP, полученный на его основе встройкой гена зеленого флуоресцентного белка в состав вирусного гена тимидинкиназы (Petrov et al., 2013). Вирусы выращивали и титровали на культуре клеток почки африканской зеленой мартышки линии CV-1 из коллекции ФБУН ГНЦ ВБ «Вектор» Роспотребнадзора, как описано С.Н. Щелкуновым и коллегами (2020).

Получение вируса LIVP-GFP с точечными мутациями в гене A34R. Рекомбинантный штамм LIVP-GFP-A34R получали методом временной доминантной селекции на основе VACV LIVP-GFP с использованием плазмиды pMGCgpt-A34R*, содержащей мутантный вариант гена A34R (Asp110→Asn, Lys151→Glu), как описано Т.В. Бауэр и сотрудниками (2020).

Оценка уровня продукции внеклеточной формы вирусов. Анализ уровня продукции EEV штаммов LIVPGFP и LIVP-GFP-A34R проводили на 90 % монослое клеток линии CV-1, полученном на 6-луночных планшетах. Монослой клеток CV-1 заражали исследуемым вирусом со множественностью 10 БОЕ/клетка в трех повторах. Через 6 и 24 ч после заражения отбирали аликвоты надклеточной жидкости, а оставшиеся клетки подвергали трем циклам замораживания–оттаивания. Титр вируса в надклеточной жидкости и суспензии лизированных клеток определяли методом бляшек на культуре CV-1.

Животные. В исследованиях использовали инбредных разнополых мышей линии BALB/c, полученных из питомника ФБУН ГНЦ ВБ «Вектор» Роспотребнадзора. Подопытных животных содержали на стандартном рационе с достаточным количеством воды согласно ветеринарному законодательству и в соответствии с требованиями гуманного содержания и использования животных в экспериментальных исследованиях. Исследования и манипуляции на животных проведены с одобрения комитета по биоэтике ФБУН ГНЦ ВБ «Вектор» Роспотребнадзора (разрешение № 06-09.2019 от 03.09.2019)

Оценка патогенности вирусов для мышей. Использовали 3–5-недельных мышей линии BALB/c массой 13–16 г. Препараты вирусов LIVP, LIVP-GFP, LIVP-GFPA34R или физиологический раствор вводили животным интраназально (и/н), как описано С.Н. Щелкуновым и коллегами (2020). Применяли дозы заражения 108 или 107 БОЕ/30 мкл/животное. В каждой группе экспериментальных животных было по 6 особей. Мышей ежедневно взвешивали и фиксировали внешние клинические признаки заболевания (взъерошенность шерсти, адинамия, тремор) в течение 14 сут.

Выявление вирусов в слизистой носа и легких. Забор носовой перегородки и легких у мышей осуществляли через 3, 7, 10 сут после введения препаратов вирусов или физиологического раствора, предварительно выполнив процедуру эвтаназии методом цервикальной дислокации. В каждой временной точке образцы брали от трех животных и анализировали их индивидуально. Готовили 10% гомогенаты методом механической дезинтеграции с последующим добавлением питательной среды ДМЕМ. После нескольких актов замораживания–оттаивания в полученных гомогенатах определяли титры вирусов методом бляшек на монослое культуры клеток CV-1.

Оценка нейровирулентности вирусов. Группам по 10 особей 2–3-дневных мышей-сосунков линии BALB/c интрацеребрально (и/ц) вводили рекомбинантные штаммы LIVP-GFP, LIVP-GFP-A34R или исходный LIVP в дозе 10 БОЕ/10 мкл/мышь. Животным контрольной группы и/ц вводили по 10 мкл физиологического раствора. За мышами наблюдали в течение 14 сут, учитывая количество погибших.

Получение сывороток крови экспериментальных животных. Через 28 сут после и/н введения препаратов VACV или физиологического раствора у мышей проводили забор проб крови из ретроорбитального венозного синуса с помощью одноразовых стерильных капилляров. Из крови мышей была получена сыворотка путем осаждения форменных элементов крови центрифугированием. Индивидуальные образцы сывороток крови мышей хранили при температуре –20 °С.

Иммуноферментный анализ сывороток крови. Иммуноферментный анализ (ИФА) индивидуальных сывороток крови мышей выполняли согласно С.Н. Щелкунову и коллегам (2020). В качестве антигена использовали очищенный препарат VACV LIVP. Вычисляли средние геометрические значения логарифмов обратного титра VACV-специфических IgG по экспериментальным группам и рассчитывали доверительные интервалы для уровня 95 % вероятности совпадения каждой выборки с генеральной совокупностью.

Результаты

Сравнение уровней продукции EEV вирусами LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R

Оценку продукции EEV-формы вирионов штамма LIVPGFP и полученного на его основе мутантного варианта LIVP-GFP-A34R, кодирующего белок А34 с аминокислотными заменами Asp110→Asn и Lys151→Glu, осуществляли при заражении монослоя клеток линии CV-1 со множественностью 10 БОЕ/клетка.

Результаты этих экспериментов демонстрируют, что уровни продукции IMV обоих вирусов на культуре клеток не имеют достоверных различий (рис. 1, а). В то же время вирус LIVP-GFP-A34R продуцирует EEV в значительно больших количествах по сравнению с исходным для него вариантом LIVP-GFP, особенно на раннем этапе инфекции (см. рис. 1, б ). Через 6 ч после заражения VACV, мутантный по гену A34R, производит в семь раз больше внеклеточных вирионов по сравнению с родительским штаммом LIVP-GFP.

Dynamic of LIVP-GFP and LIVP-GFP-A34R virus titers after cell culture CV-1 infection.

a – overall titer; b – titer of the extracellular virion form. * Differences are significant at p < 0.05.

Патогенность штаммов VACV при интраназальном введении мышам

Для оценки патогенности VACV LIVP, LIVP-GFP и LIVPGFP-A34R мышам линии BALB/c препараты вирусов вводили и/н в дозах 108 или 107 БОЕ/30 мкл/животное. Группе мышей отрицательного контроля и/н наносили по 30 мкл физиологического раствора. В каждой группе экспериментальных животных было по 6 особей. Мышей ежедневно взвешивали и фиксировали внешние клинические признаки заболевания в течение 14 сут. Начиная с третьих суток после инфицирования штаммом LIVP у ­мышей наблюдали клинические проявления заболевания: взъерошенность шерсти, адинамию, тремор. Для штаммов LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R не удалось выявить выраженных признаков заболевания за все время наблюдения

Поскольку большинство штаммов VACV при инфицировании взрослых мышей даже в высоких дозах не приводят к их гибели, общепринятым методом оценки патогенности вариантов этого вируса является регистрация изменения массы тела животных после заражения (Belyakov et al., 2003; Dai et al., 2008; Sumner et al., 2016; Phelps et al., 2017). Выполненные нами эксперименты показали, что наряду с внешними признаками заболевания при и/н заражении мышей штаммом LIVP наблюдается дозозависимое снижение массы тела животных, а рекомбинантные варианты LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R не обусловливают изменений массы тела мышей, отличных от контрольных животных (рис. 2). Пик заболевания мышей приходился на 6–8-е сут после заражения VACV LIVP.

Mouse body weight change after intranasal administration of LIVP, LIVP-GFP or LIVP-GFP-A34R VACV strains at the doses (a) 108 PFU/mouse, (b) 107 PFU/mouse. The control group received normal saline.

Оценка наличия вирусов в слизистой носовой перегородки и легких

Для сравнения эффективности размножения в слизистой носовой перегородки и легких после и/н заражения мышей вирусами LIVP, LIVP-GFP или LIVP-GFP-A34R на 3, 7 и 10-е сут эксперимента у трех животных для каждой дозы инфицирования (108 или 107 БОЕ) извлекали соответствующие ткани и готовили 10% гомогенаты, в которых определяли концентрацию VACV методом бляшек.

Результаты этих анализов указывают на то, что штамм VACV LIVP с гораздо большей эффективностью размножается in vivo по сравнению с аттенуированными вариантами VACV LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R (рис. 3). На 10-е сут после инфицирования в слизистой носовой перегородки и легких мышей выявлялся только родительский штамм LIVP.

VACV accumulation in the mucous lining of the nasal septum and lungs of mice intranasally inoculated with LIVP, LIVP-GFP, or LIVP-GFP-A34R strains.

dai – day after inoculation.

Нейровирулентность вариантов VACV

Для изучения способности вирусов LIVP, LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R вызывать гибель новорожденных мышей при и/ц заражении (доза 10 БОЕ/10 мкл/мышь) использовали группы по 10 особей, за которыми вели наблюдение в течение 14 сут после инфицирования. К концу эксперимента 90 % мышей, зараженных VACV LIVP, погибли. Для штамма LIVP-GFP гибель мышей составила 20 %, для LIVP-GFP-A34R – 10 % (рис. 4). В контрольной группе (инъекция физиологического раствора) смертности животных не наблюдали.

Dynamics of suckling mouse death after intracerebral injection of LIVP, LIVP-GFP, or LIVP-GFP-A34R VACV strains.

Иммуногенность штаммов VACV

Иммуногенность вариантов VACV LIVP, LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R оценивали в тесте ИФА по уровню индуцируемых ими вирусспецифичных антител в сыворотках крови мышей, полученных через 28 сут после и/н инфицирования разными дозами вирусов (108 или 107 БОЕ/мышь).

Аттенуированный рекомбинантный штамм LIVP-GFP индуцировал достоверно меньший уровень VACV-специфичных антител по сравнению с исходным штаммом LIVP (рис. 5). Введение же целевых мутаций в гене A34R привело к значительному увеличению антительного ответа на инфекцию мышей вариантом VACV LIVP-GFP-A34R.

Mice blood serum ELISA IgG titers to whole virion antigens after intranasal infection with LIVP, LIVP-GFP, or LIVP-GFP-A34R viruses.

Figures above bars indicate the geometric means of the reciprocal VACVspecific IgG titers in groups of six animals. The inoculated doses were 107 or 108 PFU/mouse. CS, control serum.

Обсуждение

Ранее мы показали, что в результате встройки гена Gfp в состав вирусного гена тимидинкиназы штамма LIVP (ТК–-фенотип) происходит значительная аттенуация созданного варианта VACV LIVP-GFP и, как следствие, снижение его иммуногенности. При этом наибольшую чувствительность к VACV лабораторные мыши проявляли при и/н инокуляции (Щелкунов и др., 2020). Поэтому сравнительную оценку свойств пато- и иммуногенности изучаемых штаммов VACV в данной работе осуществляли при и/н способе введения, который наиболее близок к естественному пути передачи вируса.

Продемонстрировано, что A34R VACV является одним из важных генов, контролирующих выход EEV из зараженных клеток (Blasco et al., 1993; Smith et al., 2002; Breiman et al., 2013). Лабораторные штаммы WR и IHD-J VACV, значительно различающиеся по уровню продукции EEV, по аминокислотной последовательности этого белка имеют отличия лишь в двух позициях – 110 и 151. С-концевой лектиноподобный домен вирусного гликопротеина А34, находящийся на поверхности внеклеточных вирионов, обеспечивает высокоспецифичное взаимодействие вирионов с углеводами на поверхности клеток. Замена Lys151→Glu в составе этого домена белка А34 снижает эффективность связывания CEV VACV с поверхностью клетки и увеличивает выход EEV в окружающую среду (Blasco et al., 1993; Earley et al., 2008; McNulty et al., 2011).

Район гликопротеина А34 VACV с 80-го по 130-й аминокислотный остаток является областью взаимодействия вирусных белков А34 и В5, и данный комплекс поверхностных белков EEV играет важную роль в связывании этой формы вирионов с поверхностью клеток (Monticelli et al., 2019). Мутация Asp110 → Asn в гликопротеине А34 влияет на его связывание с белком В5 и, возможно, приводит к дополнительному увеличению выхода EEV

Рассмотренные мутации в гене A34R, приводящие к увеличению продукции EEV-формы VACV, не снижают инфекционность вируса (McIntosh, Smith, 1996). Более того, известно, что EEV инфицируют клетки с большей эффективностью по сравнению с IMV и различаются по механизму адсорбции на поверхности плазматической мембраны и проникновения внутрь клетки (Locker et al., 2000).

В данной работе в качестве объекта исследования мы использовали аттенуированный рекомбинантный вирус LIVP-GFP, который показал онколитическую эффективность на разных животных моделях (Petrov et al., 2013; Goncharova et al., 2016; Shchelkunov et al., 2018). В состав гена A34R этого вируса ввели точечные мутации, приводящие к заменам Asp110→Asn и Lys151→Glu в кодируемом им белке. При заражении клеток линии CV-1 обнаружили, что на ранних этапах инфекции мутантный вариант вируса LIVP-GFP-A34R значительно превосходит родительский штамм LIVP-GFP по продукции EEV (см. рис. 1). При этом аттенуированный фенотип вируса LIVP-GFP-A34R не отличался от LIVP-GFP (см. рис. 2).

В ранее выполненных работах показано, что при и/н заражении мышей линии BALB/c пик накопления VACV в легких приходится на 4–5-е сут (Payne, 1980; Lee et al., 1992). Для сравнения эффективности размножения вирусов LIVP, LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R in vivo определяли содержание вирусов в слизистой носовой перегородки (первичный очаг инфекции) и легких мышей на 3, 7 и 10-е сут эксперимента. Результаты этих исследований показали (см. рис. 3), что штамм VACV LIVP с гораздо большей эффективностью размножается in vivo по сравнению с аттенуированными вариантами VACV LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R. При этом введенные мутации в ген A34R не увеличивают накопление LIVP-GFP-A34R в легких мышей по сравнению с LIVP-GFP.

Поскольку наиболее тяжелыми побочными реакциями при вакцинации с использованием живого VACV являются энцефалит и энцефаломиелит, необходимо изучать нейровирулентность получаемых штаммов VACV. Общепринятым методом оценки нейротоксичности VACV является внутримозговое заражение мышей-сосунков (Li Z. et al., 2004). Исследования продемонстрировали (см. рис. 4), что LIVP-GFP и LIVP-GFP-A34R практически не различаются между собой по данному показателю и проявляют значительно сниженную нейровирулентность по сравнению с родительским штаммом LIVP.

Для того чтобы выяснить, как введение мутаций, увеличивающих продукцию EEV, влияет на иммуногенность VACV, аттенуированного в результате инактивации вирусного гена тимидинкиназы, сыворотки крови мышей, полученные через 28 сут после и/н инфицирования LIVP, LIVP-GFP или LIVP-GFP-A34R разными дозами (107 или 108 БОЕ/мышь), оценивали в тесте ИФА по уровню VACV-специфичных антител. Полученные данные (см. рис. 5) показывают, что аттенуированный рекомбинантный штамм LIVP-GFP индуцировал достоверно меньший уровень VACV-специфичных антител по сравнению с исходным штаммом LIVP, а введение целевых мутаций в гене A34R привело к значительному увеличению продукции VACV-специфичных IgG в ответ на инфекцию мышей LIVP-GFP-A34R.

Заключение

Таким образом, увеличение продукции EEV в результате введения двух точечных мутаций в ген A34R рекомбинантного штамма VACV LIVP-GFP не меняет его аттенуированный фенотип, но приводит к существенно большей продукции VACV-специфичных антител.

Следует отметить, что встройку целевых генов в состав гена тимидинкиназы VACV часто используют при создании рекомбинантных вирусов (Mackett, 1987; Sanchez-Sampedro et al., 2015). Следовательно, полученные в данной работе результаты важно учитывать при конструировании безопасных и эффективных поливалентных живых вакцин на основе VACV.

Conflict of interest

The authors declare no conflict of interest.

References

Бауэр Т.В., Трегубчак Т.В., Щелкунов С.Н., Максютов Р.А., Гаврилова Е.В. Получение вируса осповакцины с повышенной продукцией внеклеточных оболочечных вирионов и направляющим синтезом GM-CSF как перспективной основы для создания противоопухолевых препаратов. Медицинская иммунология. 2020;22(2):371-378. DOI 10.15789/1563-0625-OVV-1594. [Bauer T.V., Tregubchak T.V., Shchelkunov S.N., Maksyutov R.A., Gavrilova E.V. Obtaining vaccinia virus with increased production of extracellular enveloped virions and directing GM-CSF synthesis as a promising basis for development of antitumor drug. Meditsinskaya immunologiya = Medical Immunology (Russia). 2020;22(2):371378. DOI 10.15789/1563-0625-OVV-1594. (in Russian)]

Зверев В.В., Юминова Н.В. Вакцинопрофилактика вирусных инфекций от Э. Дженнера до настоящего времени. Вопросы вирусологии. 2012;S1:33-42. [Zverev V.V., Yuminova N.V. Vaccines. Prevention of viral infections from E. Jenner to date. Voprosy Virusologii = Problems of Virology. 2012;S1:33-42. (in Russian)]

Щелкунов С.Н. Противовирусные вакцины: от Дженнера до наших дней. Соросовский образовательный журнал. 1998;7:43-50. [Shchelkunov S.N. Antivirus vaccines: from Jenner to date. Sorosovskiy Obrazovatelnyy Zhurnal = Soros Education Journal. 1998; 7:43-50. (in Russian)]

Щелкунов С.Н., Сергеев А.А., Кабанов А.С., Якубицкий С.Н., Бауэр Т.В., Пьянков С.А. Патогенность и иммуногенность вариантов вируса осповакцины при разных способах их введения мышам. Инфекция и иммунитет. 2020;10. DOI 10.15789/22207619-PAI-1375. [Shchelkunov S.N., Sergeev A.A., Kabanov A.S., Yakubitskiy S.N., Bauer T.V., Pyankov S.A. Route-coupled pathogenicity and immunogenicity of vaccinia virus variant inoculated mice. Russian Journal of Infection and Immunity. 2020;10. DOI 10.15789/2220-7619PAI-1375. (in Russian)]

Albarnaz J.D., Torres A.A., Smith G.L. Modulating vaccinia virus immunomodulators to improve immunological memory. Viruses. 2018; 10:e101. DOI 10.3390/v10030101.

Belyakov I.M., Earl P., Dzutsev A., Kuznetsov V.A., Lemon M., Wyatt L.S., Snyder J.T., Ahlers J.D., Franchini G., Moss B., Berzofsry J.A. Shared modes of protection against poxvirus infection by attenuated and conventional smallpox vaccine viruses. Proc. Natl. Acad. Sci. USA. 2003;100(16):9458-9463. DOI 10.1073/10.1073/ pnas.1233578100.

Blasco R., Sisler J.R., Moss B. Dissociation of progeny vaccinia virus from the cell membrane is regulated by a viral envelope glycoprotein: Effect of a point mutation in the lectin homology domain of the A34R gene. J. Virol. 1993;67(6):3319-3325.

Breiman A., Carpentier D.C.J., Ewles H.A., Smith G.L. Transport and stability of the vaccinia virus A34 protein is affected by the A33 protein. J. Gen. Virol. 2013;94:720-725. DOI 10.1099/vir.0.049 486-0.

Dai K., Liu Y., Liu M., Xu J., Huang W., Huang X., Liu L., Wan Y., Hao Y., Shao Y. Pathogenicity and immunogenicity of recombinant Tiantan vaccinia virus with deleted C12L and A53R genes. Vaccine. 2008;26(39):5062-5071. DOI 10.1016/j.vaccine.2008.06.011.

Earley A.E., Chan W.M., Ward B.M. The vaccinia virus B5 protein requires A34 for efficient intracellular trafficking from the endoplasmic reticulum to the site of wrapping and incorporation into progeny virions. J. Virol. 2008;82(5):2161-2169. DOI 10.1128/JVI. 01971-07.

Fenner F., Henderson D.A., Arita I., Jezek Z., Ladnyi I.D. Smallpox and Its Eradication. Geneva: World Health Organization, 1988.

Goncharova E.P., Ruzhenkova J.S., Petrov I.S., Shchelkunov S.N., Zenkova M.A. Oncolytic virus efficiency inhibited growth of tumour cells with multiple drug resistant phenotype in vivo and in ­vitro. J. Transl. Med. 2016;14(1):e241. DOI 10.1186/s12967-0161002-x.

Guo Z.S., Lu B., Guo Z., Giehl E., Feist M., Dai E., Liu W., Storkus W.J., He Y., Liu Z., Bartlett D.L. Vaccinia virus-mediated cancer immunotherapy: cancer vaccines and oncolytics. J. Immunother. Cancer. 2019;7(1):6. DOI 10.1186/s40425-018-0495-7.

Jacobs B.L., Langland J.O., Kibler K.V., Denzler K.L., White S.D., Holechek S.A., Wong S., Huynh T., Baskin C.R. Vaccinia virus vaccines: Past, present and future. Antiviral Res. 2009;84:1-13. DOI 10.1016/j.antiviral.2009.06.006.

Kirn D.H., Wang Y., Liang W., Contag C.H., Thorne S.H. Enhancing poxvirus oncolytic effects through increased spread and immune evasion. Cancer Res. 2008;68(7):2071-2075. DOI 10.1158/00085472.CAN-07-6515.

Kretzschmar M., Wallinga J., Teunis P., Xing S., Mikolajczyk R. Frequency of adverse events after vaccination with different vaccinia strains. PLoS Med. 2006;3:e272. DOI 10.1371/journal.pmed. 0030272.

Kutinova L., Ludvikova V., Simonova V., Otarova M., Krystoforova J., Hainz P., Press M., Kunke D., Vonka V. Search for optimal parent for recombinant vaccinia virus vaccines. Study of three vaccinia virus vaccinal strains and several virus lines derived from them. Vaccine. 1995;13(5):487-493.

Lee M.S., Roos J.M., McGuigan L.C., Smith K.A., Cormier N., Cohen L.K., Roberts B.E., Payne L.G. Molecular attenuation of vaccinia virus: Mutant generation and animal characterization. J. Virol. 1992;66(5):2617-2630.

Li Y., Zhu Y., Chen S., Li W., Yin X., Li S., Xiao P., Han J., Li X., Sun L., Jin N. Generation of an attenuated Tiantan vaccinia virus strain by deletion of multiple genes. Front. Cell. Infect. Microbiol. 2017;7:462. DOI 10.3389/fcimb.2017.00462.

Li Z., Rubin S.A., Taffs R.E., Merchlinsky M., Ye Z., Carbone K.M. Mouse neurotoxicity test for vaccinia-based smallpox vaccines. Vaccine. 2004;22:1486-1493. DOI 10.1016/j.vaccine.2003.10.022.

Locker J.K., Kuehn A., Schleich S., Rutter G., Hohenberg H., Wepf R., Griffiths G. Entry of the two infectious forms of vaccinia virus at the plasma membrane is signaling-dependent for IMV but not the EEV. Mol. Biol. Cell. 2000;11:2497-2511. DOI 10.1091/mbc.11.7. 2497.

Mackett M. Recombinant live virus vaccines. Immunol. Lett. 1987; 16(3-4):243-248. DOI 10.1016/0165-2478(87)90153-2.

McIntosh A.A.G., Smith G.L. Vaccinia virus glycoprotein A34R is required for infectivity of extracellular enveloped virus. J. Virol. 1996; 70(1):272-281.

McNulty S., Powell K., Erneux C., Kalman D. The host phosphoinositide 5-phosphatase SHIP2 regulates dissemination of vaccinia virus. J. Virol. 2011;85(14):7402-7410. DOI 10.1128/JVI. 02391-10.

Monticelli S.R., Earley A.K., Tate J., Ward B.M. The ectodomain of the vaccinia virus glycoprotein A34 is required for cell binding by extracellular virions and contains a large region capable of interaction with glycoprotein B5. J. Virol. 2019;93(4):e01343-18. DOI 10.1128/JVI.01343-18.

Moss B. Smallpox vaccines: targets of protective immunity. Immunol. Rev. 2011;239(1):8-26. DOI 10.1111.j.1600-065X.2010.00975.x.

Payne L.G. Significance of extracellular enveloped virus in the in ­vitro and in vivo dissemination of vaccinia. J. Gen. Virol. 1980;50:89-100.

Petrov I.S., Goncharova E.P., Pozdnyakov S.G., Shchelkunov S.N., Zenkova M.A., Vlasov V.V., Kolosova I.V. Antitumor effect of the LIVPGFP recombinant vaccinia virus. Dokl. Biol. Sci. 2013;451(1):248252. DOI 10.1134/S0012496613040133. Phelps A., Gates A.J., Eastaugh L., Hillier M., Ulaeto D.O. Comparative efficacy of intramuscular and scarification routes of administration of live smallpox vaccine in a murine challenge model. Vaccine. 2017;35:3889-3896. DOI 10.1016/j.vaccine.2017.05.058.

Reynolds M.G., Doty J.B., McCollum A.M., Olson V.A., Nakazawa Y. Monkeypox re-emergence in Africa: a call to expand the concept and practice of One Health. Expert Rev. Anti Infect. Ther. 2019;17(2): 129-139. DOI 10.1080/14787210.2019.1567330.

Sanchez-Sampedro L., Perdiguero B., Mejias-Perez E., Garcia-Arriaza J., Di Pilato M., Esteban M. The evolution of poxvirus vaccines. Viruses. 2015;7:1726-1803. DOI 10.3390/v7041726.

Shchelkunov S.N. An increasing danger of zoonotic orthopoxvirus infections. PLoS Pathog. 2013;9(12):e1003756. DOI 10.1371/journal. ppat.1003756.

Shchelkunov S.N. Emergence and reemergence of smallpox: the need in development of a new generation smallpox vaccine. Vaccine. 2011;29S:D49-D53. DOI 10.1016/j.vaccine.2011.05.037.

Shchelkunov S.N., Marennikova S.S., Moyer R.W. Orthopoxviruses Pathogenic for Humans. New York: Springer, 2005.

Shchelkunov S.N., Nesterov A.E., Ryazankin I.A., Ignat’ev G.M., Sandakhchiev L.S. Development of a candidate polyvalent live vaccine against human immunodeficiency, hepatitis B, and orthopoxviruses. Dokl. Biochem. Biophys. 2003;390:180-183.

Shchelkunov S.N., Razumov I.A., Kolosova I.V., Romashchenko A.V., Zavjalov E.L. Virotherapy of the malignant U87 human glioblastoma in the orthotopic xenotransplantation mouse SCID model. Dokl. Biochem. Biophys. 2018;478:30-33. DOI 10.1134/S16076729 18010088.

Shchelkunov S.N., Shchelkunova G.A. Genes that control vaccinia virus immunogenicity. Acta Naturae. 2020;12(1):33-41. DOI 10.32607/ actanaturae.10935.

Smith G.L., Vanderplasschen A., Law M. The formation of extracellular enveloped vaccinia virus. J. Gen. Virol. 2002;83:2915-2931. DOI 10.1099/vir.0.18733-0.

Styczynski A., Burgado J., Walteros D., Usme-Ciro J., Laiton K., Farias A.P., Nakazawa Y., Chapman C., Davidson W., Mauldin M., Morgan C., Martinez-Ceron J., Patina E., Lopez Sepulveda L.L., Torres C.P., Cruz Suarez A.E., Olaya G.P., Riveros C.E., Cepeda D.Y., Lopez L.A., Espinosa D.G., Gutierrez Lozada F.A., Li Y., Satheshkumar P.S., Reynolds M., Gracia-Romero M., Petersen B. Seroprevalence and risk factors possibly associated with emerging zoonotic vaccinia virus in a farming community, Colombia. Emerg. Infect. Dis. 2019;25(12):2169-2176. DOI 10.3201/eid2512.181114.

Sumner R.P., Ren H., Ferguson B.J., Smith G.L. Increased attenuation but decreased immunogenecity by deletion of multiple vaccinia virus immunomodulators. Vaccine. 2016;34:4827-4834. DOI 10.1016/j.vaccine.2016.08.002.

Thirunavukarasu P., Sathaiah M., Gorry M.C., O’Malley M.E., Ravindranathan R., Austin F., Thorne S.H., Guo Z.S., Bartlett D.I. A rationally designed A34R mutant oncolytic poxvirus: Improved efficacy in peritoneal carcinomatosis. Mol. Ther. 2013;21(5):1024-1033. DOI 10.1038/mt.2013.27.

Yakubitskiy S.N., Kolosova I.V., Maksyutov R.A., Shchelkunov S.N. Attenuation of vaccinia virus. Acta Naturae. 2015;7(4):113-121.

Acknowledgments

This work was supported by the Russian Science Foundation, project 19-14-00006.

Contributor Information

S.N. Shchelkunov, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia, Institute of Cytology and Genetics of the Siberian Branch of the Russian Academy of Sciences, Novosibirsk, Russia,

T.V. Bauer, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

S.N. Yakubitskiy, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

A.A. Sergeev, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

A.S. Kabanov, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

S.A. Pyankov, State Research Center of Virology and Biotechnology “Vector”, Rospotrebnadzor, Koltsovo, Novosibirsk region, Russia,

Задачи, приводящие к понятию производной — урок. Алгебра, 10 класс.

Задача 1 (о скорости движения). Материальная точка движется по прямой, на которой заданы начало отсчёта, единица измерения (метр) и направление. Закон движения задан формулой \(s=s(t)\), где \(t\) — время (в секундах), \(s(t)\) — расстояние материальной точки от начала отсчёта (её координата) в момент времени \(t\) (в метрах). Найти скорость движения материальной точки в момент времени \(t\) (в \(м/с\)).

Решение. Пусть в момент времени \(t\) материальная точка была в положении \(T\).

В момент времени t+Δt материальная точка будет в точке \(K\), то есть  OK=st&plus;Δt.

Значит, за Δt секунд материальная точка переместилось из \(T\) в точку \(K\). Имеем: TK=OK−OT=st&plus;Δt−s(t). Полученную разность мы назвали приращением функции: st&plus;Δt−s(t)=Δs. Итак, TK=Δs(м). Средняя скорость vср движения материальной точки за промежуток времени t;t+Δt равна vср=ΔsΔt \((м/с)\).

А скорость \(v(t)\) в момент времени \(t\) (мгновенная скорость) — это тоже скорость движения за промежуток времени t;t+Δt, но Δt выбирается очень маленьким, почти равным нулю, то есть Δt→0. Это значит, что v(t)=limΔt→0vср.

Итак,

Задача 2 (о касательной к графику функции). На графике функции \(y=f(x)\) взяли точку \(M(a;f(a))\) и в этой точке провели касательную к графику функции. Необходимо определить угловой коэффициент этой касательной.

Решение. Дадим аргументу приращение Δx и рассмотрим на графике точку \(P\) с абсциссой a+Δx. Ордината точки \(P\) равна fa&plus;Δx. Угловой коэффициент секущей \(MP\) равен тангенсу угла между секущей и осью \(x\): kсек=ΔyΔx.

При Δx, стремящемся к нулю, точка \(P\) будет приближаться по графику к точке \(M\). При этом касательная будет предельным положением секущей. Значит, угловой коэффициент касательной равен  kкас=limΔx→0kсек. Используя приведённую выше формулу для kсек, получаем:

kкас=limΔx→0ΔyΔx.

Сибирские ученые посчитали генетические мутации, приводящие к болезни Паркинсона

Специалисты Сибирского федерального университета с коллегами из Федерального Сибирского научно-клинического центра ФМБА России проанализировали, как часто у красноярских пациентов с болезнью Паркинсона встречаются определенные генетические мутации. Результаты исследования помогут быстрее диагностировать заболевание и приступить к лечению.

Болезнь Паркинсона — это хроническое нейродегенеративное заболевание, вызванное прогрессирующим разрушением нейронов, вырабатывающих дофамин. В 15% случаев болезнь связана с наследственностью, но чаще всего она возникает без очевидных причин.

«Чтобы заболевание развилось, нужно взаимодействие нескольких внутренних и внешних факторов. На сегодняшний день не все факторы изучены до конца, и не полностью раскрыт патологический механизм развития болезни. Известно более 20 генов, мутации в которых могут способствовать развитию болезни Паркинсона, одни из них более «фатальные», другие – менее», — рассказала магистрант Института фундаментальной биологии и биотехнологии СФУ Александра Разумова.

Известно, что развитием заболевания ассоциированы восемь генов таких белков, как паркин, альфа-синуклеин, дардарин. Определенные мутации в них практически гарантирует появление болезни Паркинсона, тогда как изменения в других генах лишь повышают такую вероятность.

Генетики уже оценивали распространенность данных мутаций для США, Европы, Китая и европейской части России, но для Восточной Сибири такой статистики практически нет.

«Мы хотели узнать, насколько часто у сибиряков встречаются эти варианты самых распространенных известных мутаций. Для этого использовали готовые наборы реагентов для анализа свыше 70 различных мутаций в девяти генах. В основном, это были мутации по типу «вырезания» или «умножения» достаточно больших фрагментов генов. Мы проанализировали образцы ДНК 76 пациентов с болезнью Паркинсона и не обнаружили этих мутаций ни у кого. Даже наиболее частые известные мутации, по-видимому, в общей популяции встречаются достаточно редко», – сообщила Александра Разумова.

Результаты исследования помогут улучшить раннюю диагностику болезни Паркинсона в Восточной Сибири. Специалисты смогут опираться на данные, полученные для конкретного региона, а не на усредненную мировую статистику. В дальнейшем ученые планируют увеличить выборку пациентов и выделить генные мутации, характерные для местных жителей.

Источник: https://ria.ru/20211006/sfu-1753173594.html

Вам может быть интересно

Нарушения, приводящие к лесным и ландшафтным пожарам, в будущем будут более жёстко пресекаться — Новости

Сжигание травы запрещено в Эстонии круглый год, а правила безопасного разведения костров постоянно напоминались. Несмотря на это, лесные и ландшафтные пожары являются ежегодной проблемой, а поэтому в будущем нарушителям придется принимать во внимание более жёсткие меры надзора.

Снова наступил сезон лесных пожаров и разведения костров. В то время как погода на этой неделе немного облегчает ситуацию, по сравнению с предыдущими годами минувшие засушливые недели не показали существенных изменений в количестве лесных и ландшафтных пожаров и поведении людей, которое их вызывает. Спасательный департамент напоминает, что нарушения пожарной безопасности, связанные с сжиганием травы и камышей, а также разведением костров и барбекю, являются проступком, несмотря на то, объявлено ли пожароопасное время.

«Сжигание травы и камышей в покрытой лесом и растительностью местностях запрещены уже не менее десяти лет,» напоминает эксперт отдела по пожарной безопасности Кади Лаанемяэ. Несмотря на это, зачастую, вышеупомянутый запрет нарушается весьма легкомысленно. «Если до сих пор отдавалось предпочтение попытке решить проблему путём разъяснений, то теперь Спасательный департамент будет возбуждать дело о проступке чаще прежнего,» разъясняет Лаанемяэ.

Нарушения требований безопасности при разведении костров и барбекю рассматриваются также в качестве проступков. Если разведённый костёр или барбекю привели к требующему вмешательства Спасательного департамента пожару, то, в основном, нет сомнений, что костёр или барбекю вышли из-под контроля в результате сознательного пренебрежения рисками и небрежности. И в таких случаях нарушителю будет предъявлено обвинение в проступке и последует штраф.

В этом году по состоянию на 28-ое апреля зарегистрировано 398 лесных и ландшафтных пожаров, из них 362 в апреле.

Памятка безопасного разведения костра:

• Костер можно разводить только на невозгораемой поверхности, а вокруг костра не должно быть легковоспламеняющихся предметов. Сам костер должен находиться на безопасном расстоянии от зданий и леса.
• Огонь можно разводить при безветренной погоде или при слабом ветре (не более 5 м/с). При этом следует следить за направлением ветра, чтобы искры от огня не попали на близстоящие дома, лес или легковоспламеняющиеся материалы.
• В саду в костре можно сжигать только сухую древесину, картон и бумагу.
• В пожароопасное время костер должен находиться на расстоянии 20 метров от леса.
• Костер диаметром меньше 1 метра должен находиться на расстоянии не менее 8 метров от дома или мест хранения горючих материалов.
• Костер диаметром больше 1 метра должен находиться на расстоянии не менее 15 метров от дома или мест хранения горючих материалов.
• Разводя костер, необходимо иметь под рукой первоочередные средства для тушения огня. Ведро с водой или огнетушитель.
• Огонь нельзя оставлять без присмотра, даже на секунду. Уходящий последним должен убедиться в том, что пламя полностью потушено.
Дополнительную информацию о пожароопасном времени и безопасном использовании огня можно получить по инфо-телефону спасательной службы 1247 или ЗДЕСЬ.

Виды тренажеров для приводящих отводящих мышц бедра

Тренажер для приводящих мышц ног предназначен для проработки этой группы, поддержания мускулатуры в тонусе и формирования красивого рельефа. Он широко применяется в спортивных залах и реабилитационных центрах в качестве помощника для создания акцентированных нагрузок на ноги. Работа над этими мышцами очень важна, поскольку именно они формируют внешний вид внутренней поверхности бедер.

Принципы работы и польза

Тренажер для приводящих мышц бедра позволяет проработать короткую, длинную и большую, а также задействовать в упражнениях гребенчатую и портняжную мускулатуру. Благодаря этому группа хорошо развивается, поскольку в обычной жизни такие мышцы работают довольно редко. Им обязательно необходимо уделять внимание на тренировках, поскольку они создают форму бедер, что особенно это важно для женщин.

Обратите внимание, что станок позволяет работать только с перечисленными мышцами. Для тренировки других мышц ног придется использовать другие модели – к примеру, тренажер для отводящих мышц.

Из полезных моментов подобных тренировок выделяются следующие:

  • Укрепление и подтяжка приводящих мышц;
  • Построение плавного рельефа внутренней части бедра;
  • Увеличение силы ног;
  • Улучшение стабильности при ходьбе и беге;
  • Улучшение осанки и более плавная походка;
  • Минимизация травм, связанных со слабостью мускулатуры бедер.

Техника занятий

Сидя на сиденье, необходимо преодолевать заданное сопротивление путем сведения ног. Техника выполнения упражнений не представляет особенной сложности и доступна даже для новичков.

В первую очередь необходимо установить подходящий уровень отягощения – будь то тренажер на свободных весах или грузоблочный. Затем удобно сесть, держа спину прямой. Ноги необходимо согнуть в коленях, развести и установить на установленную ширину. Руками необходимо крепко ухватиться за поручни и занять удобную позицию, чтобы предотвратить «ерзания». Это будет исходным положением для начала занятий.

Сведение ног делается на выдохе плавно, не допуская рывков до самого крайнего положения. В этом положении необходимо усилием задержать ноги на 1-2 секунды для обеспечения статической пользы. Старайтесь не пренебрегать подобной рекомендацией.

На вдохе следует начинать медленно разводить ноги. При этом нужно стараться останавливаться немного заранее до конечной позиции, не позволяя расслабляться мышцам и держа их в постоянном напряжении. Упражнение необходимо сделать заданное количество раз, после чего отдохнуть. Количество подходов зависит от индивидуальной программы тренировки.

Технические особенности комбинированной модели

Тренажер для приводящих и отводящих мышц бедра позволяет выполнять упражнения в положении сидя с высокой нагрузкой. Смена положений обеспечивается специальными фиксаторами. Безопасность обеспечивается мягкими накладками на стальную основу рамы.

Тренажер легко регулируется при помощи специальных рычагов, которые обеспечивают работу для приводящих / отводящих мышц. Он оснащен рукоятками для облегчения занятий. Уровень нагрузки обеспечивается стандартной тросовой связкой с отягчающими элементами.

Полезные советы

Практическая польза упражнений зависит от правильности их выполнения, поэтому следует прислушаться к следующим рекомендациям:

  1. Не стоит «бросать» вес, то есть резко расслаблять ноги для возвращения в исходное положение.
  2. Избегайте крайних позиций – не доводите ноги до них.
  3. Между подходами займитесь растяжкой мышц.
  4. Во время занятий двигайте только ногами.
  5. Если последние подходы выполнить сложно, уменьшите амплитуду, но добейтесь заданного количества раз.

Эти советы универсальны. В зависимости от выбранной программы тренировок вам могут посоветовать иные ограничения и принципы. Строго следуйте рекомендациям тренера и ответственно подходите к работе над своим телом.

Некоторые нюансы

Вопреки сложившемуся мнению, тренажер для приводящих мышц, как, например, и станок для жима ногами, вовсе не предназначен для сжигания жировых отложений на бедрах. Занятия в первую очередь направлены на укрепление мускулатуры и создание рельефа, а не ликвидацию жира. Для похудения предназначены совсем другие типы занятий на других тренажерах, а то и вовсе без них, так что не следует рассчитывать именно на этот фактор.

Также стоит отметить, что подобные упражнения направлены на работу только с одной группой мышц, а никак не в комплексе для всех ног. Это всего лишь одна из составляющих занятий. Если вы решили серьезно заняться своим телом, выбирайте спортивный зал с максимально разнообразным набором моделей, а тренер посоветует правильный режим.

ведущий — Викисловарь

Английский

Этимология 1[править]

От среднего Русский LEDINGE , LEDYNGE , LEDAND , LEDANDE , LEDENDE , из старых Русский Lǣdende , от прото-германий * Laidijandz , настоящий причастие Proto-German * Laidijaną («вести»), что эквивалентно lead +‎ -ing . Родственно немецкому Leitung («лин, трубопровод, кабель»).Больше на свинце.

Произношение[править]
Глагол[править]

ведущий

  1. причастие настоящего времени свинец
    • 1897 Декабрь (обозначается как 1898 ), Уинстон Черчилль, глава II, в Знаменитости: Эпизод , Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: The Macmillan Company; Лондон: Macmillan & Co., Ltd., OCLC 222716698 :

      У меня была возможность […] совершить довольно длительную командировку в Чикаго, и по возвращении […] я обнаружил Фаррара, ожидающего меня на вокзале. .Он улыбнулся своей обычной улыбкой в ​​качестве приветствия, […], и, наконец, повел меня к своей коляске, развернулся и уехал из города.

Прилагательное[править]

опережающий ( несопоставимый )

  1. Обеспечение руководства или указания.

    Избегайте наводящих вопросов, если вы действительно хотите знать правду.

  2. Первое место в рейтинге.

    Он является ведущим поставщиком сантехники в округе.

  3. Происходит заранее; предшествующий.
    Противопоставления: следование, отставание, отставание

    Фондовый рынок может быть ведущим экономическим индикатором.

Координатные термины[править]
Гипонимы[править]
Производные термины[править]
Переводы[править]

Этимология 2[править]

Из среднеанглийского leding , leding , ledinge , ledunge , что эквивалентно lead + -ing .

Произношение[править]
Существительное[править]

ведущий ( множественное число ведущий )

  1. Действие, которым руководят или управляют.
    • 1792 , William Carey, Исследование обязанностей христиан использовать средства для [1] :

      проемы и ведения провидения; но в данном случае на него можно было бы с равным успехом ответить, и мы не должны пренебрегать теми открытиями в провидении, которые ежедневно открываются нам.

    • 1892 , Уолт Уитмен, «Песня о профессиях», в Leaves of Grass […] , Филадельфия, Пенсильвания: Дэвид Маккей, издатель, […], OCLC 1514723 , строфа 5, страница 175:

      Я не утверждаю, что то, что вы видите дальше, тщетно, Я не советую вам останавливаться, / Я не говорю, что ведения, вы считали великими, не велики, / Но я говорю, что ничто не ведет к большему, чем эти ведут к.

    • 1904 , Эдвард Дауден, Роберт Браунинг [2] :

      В своем поэтическом методе каждый писатель следовал наводкам своего гения, не обращаясь к общепринятым правилам и стандартам; индивидуализм революционной эпохи проявил себя в полной мере.

  2. (архаичный) Командование армией или воинской частью.
    • в. 1587–1588 , [Кристофер Марлоу], Тамбурлейн Великий. […] Первая часть […] , часть 1, 2-е издание, Лондон: […] [Р. Робинсон для] Richard Iones, […], опубликовано 1 592, OCLC 932920499 ; перепечатано как Tamburlaine the Great (факсимиле Scolar Press), Менстон, Йоркшир; Лондон: Scolar Press, 1973, → ISBN , Акт I, сцена ii:

      Ты всего лишь капитан тысячи лошадей,
      Что судя по характерным чертам на твоих бровях,
      И по твоему воинственному лицу и толстому виду,
      Десеру’т иметь ведущих хостов?

Этимология 3[править]

От среднеанглийского leedynge , что эквивалентно свинец (химический элемент) +‎ -ing .

Произношение[править]
Существительное[править]

ведущее ( неисчисляемое )

  1. (типографика) Между строками добавлен вертикальный интервал; межстрочный интервал.
Переводы[править]

Между строками добавлен вертикальный пробел

Дополнительная литература[править]

Анаграммы

определение ведущего в The Free Dictionary

Он отворил большие ворота, ведущие во двор, и только собирался войти, как на него набросились семь драконов и спросили, что ему нужно? оно поманило меня своей маленькой ручкой и снова поплыло, ведя меня, как Звезда вела восточных мудрецов в былые времена.Поэтому пусть каждый вождь отдает приказы своим людям, выстраивая их по отдельности и ведя в бой».

Он продолжил поиски и наконец нашел дверной проем, ведущий внутрь под городом и храмом.

Он повернул назад. и далее много раз, приводя, наконец, в маленькую круглую комнату, мрак которой разбавлялся слабым светом, проникавшим через трубчатую шахту в несколько футов в диаметре, которая поднималась от центра потолка комнаты вверх до на расстоянии ста футов или больше, где он заканчивался каменной решеткой, через которую Тарзан мог видеть голубое и залитое солнцем небо.

Он поставил ногу на труп перед собой и поднял голову, чтобы издать победный клич своего вида, но когда его взгляд упал на отверстие над ним, ведущее в храм человеческих жертвоприношений, он передумал о своем намерении. он растянулся вслед за мной, и люк с грохотом опустился на ведущую собаку». «Мой друг, — сказал он, как только догадался, что я совсем оторвусь от моих ведущих струн, если он не ослабит их, — «Птица, — сказал ребенок, — летит в лес и ведет нас за собой.Помнишь, мы сказали, что будем гулять по лесам, по полям и вдоль рек, и как мы будем счастливы, ты помнишь это? , где было несколько круглых темных дыр, ведущих в землю в косом направлении. Тогда Матай Шан схватил ее за талию и потащил прочь через дверь, ведущую в башню. Лис, завидуя его чести, обнаружил кусок мяса, лежащего в капкане, и подведя Обезьяну к тому месту, где оно было, сказала, что нашла запас, но не воспользовалась им, она сохранила его для него, как сокровищницу его царства, и посоветовала ему прихватить этого.

Ведущее определение и значение | Британский словарь

ведущий /ˈliːdɪŋ/ имя прилагательное

Определение LEADING в британском словаре

всегда используется перед существительным

: иметь большое значение, влияние или успех
  • ведущий тема для разговора

  • Их семья играла ведущую роль в заселении города.

  • главная роль в голливудском фильме

  • а ведущий житель города

  • Она одна из ведущих авторитетов/экспертов фондового рынка.

Что лидирует в типографике?

В нашей серии обзоров типографики мы рассмотрим некоторые из ключевых методов, которые способны превратить тусклый текст в ошеломляющую типографику.

Здесь мы собираемся узнать больше об интерлиньяже (или межстрочном интервале), в том числе о том, что это такое и как вы можете применять его в своей собственной дизайнерской работе.


Что ведет?


Определение интерлиньяжа:  расстояние между двумя базовыми линиями линий типа . Слово «ведущий» происходит от полосок свинца, которые ручные наборщики использовали для равномерного распределения строк текста. Слово ведущий прижилось, но, по сути, это типографский термин для обозначения междустрочного интервала .


Почему дизайнеры используют интерлиньяж?


Неограниченное количество загрузок: более 1 000 000 шаблонов InDesign, макетов и элементов дизайна
от

Интерлиньяж — это одна из самых быстрых и простых настроек, которые вы можете сделать, чтобы ваш текст выглядел лучше.

Если вы работаете в программном обеспечении для дизайна, таком как InDesign, программа будет устанавливать значение интерлиньяжа по умолчанию всякий раз, когда вы вводите более одной строки текста. Однако обычно этого недостаточно, и абзацы могут выглядеть раздавленными.Это хорошо работает, если вы создаете переполненную первую полосу для газеты, но хуже для большинства других целей.

Увеличение интерлиньяжа позволяет тексту «дышать» и мгновенно делает его более привлекательным. Для читателей это также имеет практические преимущества — увеличение интерлиньяжа облегчает чтение текста, а также более приятно для глаз читателя при длительном чтении.

Таким образом, если вы разрабатываете макет книги или журнала, увеличение интерлиньяжа позволит вашей аудитории дольше оставаться в плену.


Как применить интерлиньяж?


При работе в InDesign после создания фрагмента текста с помощью инструмента «Текст» (T) можно отрегулировать интерлиньяж либо на панели «Элементы управления» , расположенной вдоль верхней части рабочей области, либо на панели Панель символов («Окно» > «Текст и таблицы» > «Символ»). Чтобы изменить интерлиньяж во всей части текста, либо выделите текст, либо щелкните текстовый фрейм, чтобы выделить его.

Интерлиньяж всегда располагается ниже или рядом с параметром Размер шрифта . Установка интерлиньяжа на Auto применит интерлиньяж InDesign по умолчанию для текущего размера шрифта. Вы должны видеть это как минимальное значение для вашего опережения. Увеличение интерлиньяжа (измеряется в пунктах, pt ) увеличит межстрочный интервал в абзаце.

Чтобы применить определенное значение интерлиньяжа только к одной строке текста (например, если вы хотите визуально отделить абзац от расположенного выше заголовка), выделите строку, которую вы хотите сместить вниз, и увеличьте интерлиньяж.

Профессиональные советы

Интерлиньяж может показаться достаточно простым, но у дизайнеров есть множество хитростей и советов, как максимально эффективно использовать эту простую технику шрифта.

  • В то время как большой интерлиньяж может улучшить внешний вид абзацев, чрезмерно широкий интерлиньяж может нарушить поток текста и повлиять на разборчивость. Перед печатью распечатайте различные настройки интерлиньяжа, чтобы вам было удобно читать текст.
  • Установка текста на цветном или темном фоне? Примените немного более широкий интерлиньяж, чем обычно , чтобы сделать текст чрезвычайно четким для чтения.
  • Для разных шрифтов подходят разные настройки интерлиньяжа , так как x-height (высота строчных букв) будет варьироваться в зависимости от шрифта. Шрифты с более короткой x-высотой не требуют такого большого интерлиньяжа, как шрифты с более высокими строчными буквами.

Хотите больше советов по типографике? Эти быстрые и простые уроки быстро превратят вас в профессионала типографики.

Лидерство через тревогу

Генеральный директор стартапа сидит в офисе, который она недавно арендовала для своей быстрорастущей компании.Сейчас час пик, но улицы снаружи тихие, как и 600 пустых кабинок за дверью ее офиса. Буквально вчера ее руководство приняло жесткое, но важное решение отправить всех домой на работу в обозримом будущем. Через 30 минут ей нужно провести видеоконференцию, чтобы успокоить сотрудников. Но она подавлена, взволнована и просто напугана.

Версии этой сцены разыгрывались по всему миру в течение последних нескольких месяцев по мере роста числа случаев Covid-19 и остановки экономики.Основатели, руководители, менеджеры и сотрудники увидели, насколько хрупким стало все, что они построили — почти за одну ночь. Однажды вечером в марте мой муж сказал мне: «Мне так страшно, но я не могу позволить всем людям, которые зависят от меня, увидеть это». Он часами звонил в Zoom, пытаясь убедить своих сотрудников и коллег, что они переживут кризис. Он должен был быть лицом спокойным, но он был в ужасе.

Как вы можете руководить с властью и силой, когда чувствуете тревогу? Как вы можете вдохновлять и мотивировать других, когда ваш разум и сердце бьются быстрее? И если вы прячете страх в попытке быть лидером, куда он денется?

Беспокойство, конечно же, имеет цель.Он защищает нас от вреда. Психолог Ролло Мэй впервые написал в 1977 году: «Мы больше не жертвы тигров и мастодонтов, а жертвы ущерба для нашей самооценки, остракизма со стороны нашей группы или угрозы проиграть в конкурентной борьбе. Форма тревоги изменилась, но переживание осталось относительно тем же». Другими словами, хотя людей сегодня преследуют не хищники, нас преследует неуверенность в здоровье наших близких, будет ли у нас работа на следующей неделе или в следующем году, не обанкротится ли наша компания — беспокойства, которые вызывают одни и те же неврологические и физические реакции.

По данным Американской ассоциации тревоги и депрессии, «стресс — это реакция на угрозу в ситуации. Тревога — это реакция на стресс». Тревога – это страх перед тем, что может произойти в будущем. Иногда этот страх разумен, а иногда нет. А иногда речь идет о том, что произойдет через три минуты (например, выйти на сцену, чтобы сделать презентацию) или через 30 лет (иметь достаточно денег, чтобы уйти на пенсию).

В Соединенных Штатах тревога является наиболее распространенным психическим заболеванием, от которого ежегодно страдают более 40 миллионов взрослых.Данные Национального института психического здоровья показали, что около 30% американцев в какой-то момент своей жизни испытывают клиническую тревогу. Во всем мире, по данным Института показателей и оценки здоровья, по состоянию на 2017 год около 284 миллионов человек страдали тревожным расстройством, что делает его самым распространенным психическим расстройством в мире. А последние данные о рабочих местах от Mind Share Partners, SAP и Qualtrics показывают, что это широко распространено на работе: почти 37% респондентов на рабочем месте сообщили о симптомах беспокойства в прошлом году.Эти цифры будут только увеличиваться после пандемии.

Хорошая новость для тех из нас, кто долгое время справлялся с тревогой, заключается в том, что мы созданы для этого момента. Данные показывают, что тревожные люди по-разному обрабатывают угрозы, используя участки мозга, отвечающие за действия. Мы быстро реагируем на опасность. Мы также можем чувствовать себя более комфортно с неприятными чувствами. Когда тревога направляется вдумчиво, она может мотивировать нас сделать нашу команду более изобретательной, продуктивной и творческой.Он может разрушить барьеры и создать новые связи.

 

Почему тревогу называют «тенью интеллекта»

Дэвид Барлоу, основатель Центра тревожных расстройств и связанных с ними расстройств Бостонского университета

Скачать этот подкаст

Адаптировано из
The Anxious Achiever Эпизод подкаста «Как психическое влияет на физическое»
Портреты Яна Лежандра

Так что тревога не бесполезна.Во время экономического кризиса беспокойство, которое не дает нам спать по ночам, может помочь нам найти решение, позволяющее сохранить наш бизнес открытым. Но если ее не контролировать, тревога отвлекает нас, истощает нашу энергию и заставляет принимать неверные решения. Беспокойство — сильный враг, поэтому мы должны сделать его нашим партнером.

Независимо от того, есть ли у вас диагностированное тревожное расстройство или вы впервые танцуете с такими сильными эмоциями, вы все равно можете быть эффективным лидером. Но я буду прямолинеен: если вы в какой-то момент не посмотрите своей тревоге в лицо, она сломит вас.Это непросто, но это изменит вашу жизнь и вашу способность вести за собой других к лучшему.

Скачать расшифровку аудиоклипов можно здесь.

Итак, сегодня, в этот особенно тревожный момент, начнем. Первый этап — научиться определять свою тревогу: как она проявляется и как себя чувствует. Второй этап заключается в принятии мер по управлению им как в повседневной жизни, так и в трудные моменты. Третий этап предполагает принятие разумных решений и руководство другими в тревожные времена.Наконец, четвертый этап включает в себя создание инфраструктуры поддержки, которая поможет вам справиться со своим беспокойством в долгосрочной перспективе.

Признание и принятие своих эмоций

Обычный механизм преодоления трудностей для лидеров — преодолевать стресс, усталость и страх. Но это успех вопреки вашим эмоциям, когда гораздо лучше процветать из-за ваших эмоций. Вы должны научиться принимать свое беспокойство, даже если это может показаться неудобным или нелогичным.

Назовите то, что вы чувствуете

Анджела Нил-Барнетт, отмеченный наградами психолог, эксперт по тревоге среди афроамериканцев и автор книги «Успокойте свои нервы» , твердо верит в то, что нужно быть честным с самим собой. Когда вы называете чувство — говоря себе «Я беспокоюсь», — вы можете начать обращаться к нему. Вы можете узнать, как беспокойство влияет на ваше поведение и ваши решения, и что вызывает его рост, что поможет вам справиться с ним.

 

Признание своего беспокойства, особенно если вы «единственный» успешный человек

Анджела Нил-Барнетт, профессор психологии Кентского государственного университета

Скачать этот подкаст

Адаптировано из
The Anxious Achiever Эпизод подкаста «Тревога быть единственным»
Портреты Яна Лежандра

Никто не должен вас слышать.Это тебе. Найдите время, чтобы погрузиться в свои мысли. Позвольте себе испытать дискомфорт страха и беспокойства. Прокручивайте в голове наихудшие сценарии. Позвольте своему воображению разгуляться с катастрофой. Крик. скорбеть. Но не отворачивайся. Как говорит Элис Бойс, бывший клинический психолог и автор книги The Anxiety Toolkit : «Чем больше вы пытаетесь контролировать свою тревогу, тем больше она сопротивляется».

Десятилетия исследований эмоционального интеллекта показали, что люди, которые понимают свои собственные чувства, получают большее удовлетворение от работы, более высокие результаты работы и лучшие отношения; являются более инновационными; и может синтезировать различные мнения и уменьшить конфликт.И все это делает людей лучшими лидерами.

Управление в беспокойном мире: получить перепечатку

Если слово «беспокойство» кажется вам неправильным, назовите его как хотите. Назовите это «беспокойством» или «временной неуверенностью» или даже дайте этому глупое название. Я думаю о своей тревоге как об отдельном персонаже, который путешествует со мной. У нее нет ни имени, ни лица, но я знаю, когда она присутствует.

Тренер по лидерству и генеральный директор Reboot Джерри Колонна говорит, что лучший способ справиться с неприятными чувствами — это приветствовать их.Думайте о своих мыслях и эмоциях, как о поездах, прибывающих на станцию ​​и отъезжающих от нее, советует он. Наблюдайте, как они приходят и уходят без привязанности. Представьте, что вы говорите: «Привет, тревога. Увидимся позже, страх. Эта техника на самом деле поможет вам дистанцироваться от негативных чувств в вашем уме.

 

Иногда бывает невозможно избавиться от беспокойства, которое может вызывать разочарование. Ребекка Харли, психолог Массачусетской больницы общего профиля и Гарвардской медицинской школы, подчеркивает: «Цель не в том, чтобы волшебным образом сделать все идеально.Цель состоит в том, чтобы научиться успешно бороздить волны бедствия. Отдавайте себе должное, даже если вам кажется, что все не так уж и хорошо».

Играть в детектива

После того, как вы обозначили свое беспокойство, вы можете начать точно определять, когда оно появляется и почему. Харли помог мне научиться этому. Когда вы чувствуете беспокойство, обратите внимание на свои физические реакции — то, что она называет «системой раннего предупреждения» о том, что тревога может взять верх.

 

Ваши триггеры могут быть маленькими.Вы можете заметить, как у вас переворачивается живот и искра страха, когда вы видите чье-то имя, всплывающее в вашем почтовом ящике. Или они могут быть больше. Когда число безработных стремительно растет, вы можете чувствовать тошноту и неспособность сосредоточиться, даже если у вас все еще есть работа.

Когда взаимодействие или ситуация вас раздражает, выясните, почему. Возможно, вы не решаетесь копаться в проблемах из своего детства, но «нерешенные дела» из вашего прошлого, как выразился Колонна, в значительной степени присутствуют в том, как вы руководите, и имеют к нему отношение.Он отмечает, что может быть облегчением понять, как ваши старые раны влияют на ваше нынешнее поведение. Когда я понял, что мое почти постоянное беспокойство о разорении связано больше с моим детством, чем с моим текущим финансовым положением, я, наконец, смог активно управлять своими деньгами после многих лет избегания их и накопления долгов. Я нарушил разрушительный шаблон.

Большая идея

Получайте уведомления по электронной почте обо всем, что мы запускаем в этом и других проектах Big Idea.

Также полезно понимать, как вы реагируете на срабатывание. Я называю это беспокойство «подсказками». Социальный работник и терапевт Кэролайн Гласс предлагает спросить себя: «Как я отреагировала на эту тревогу в тот момент? И было ли это поведение полезным или нет? Это поведение подпитывало или уменьшало мою тревогу?» Гласс говорит, что запись своих страхов поможет вам изучить их. Ведение журнала вашего беспокойства — когда оно возникает, что вызывает его и как вы реагировали — это отличный способ развить самосознание.Однако ваши теллсы не всегда могут быть негативным поведением; например, многие из нас больше общаются с друзьями и семьей в стрессовые времена. Когда я очень волнуюсь, я готовлю и замораживаю еду!

Многие успешные лидеры реагируют на тревогу тем, что работают усерднее, предъявляют к себе и другим невероятно высокие стандарты или пытаются контролировать вещи, которые им неподвластны. Для них трудно представить , а не , суетящихся над каждым проектом и каждой деталью в их трудовой жизни, не берущих на себя ответственность за все или всегда отдающих все, что у них есть.«Люди реагируют на тревогу, пытаясь быть более совершенными и лучше себя контролировать», — говорит Бойс. «У них есть не только план B, но и планы C, D и E». Во многих обществах такое поведение вознаграждается. Мы думаем об этом как о «хорошей трудовой этике», но часто перфекционизм и переутомление вызывают только дополнительное беспокойство — у себя и у других.

 

Представьте себе генерального директора, который напуган экономическими новостями, связанными с Covid-19. Он берется за проблему так, как это срабатывало в прошлом: делает подробные прогнозы по всем аспектам бизнеса.Он зарывается в эти графики, постоянно потребляя новости о кризисе. Некоторые из его команды могут задаться вопросом, что он задумал, или чувствовать себя не в своей тарелке из-за его видимой, но невысказанной паники. Являются ли диаграммы, которые он яростно создает, точными? Кто знает! Но глубокое погружение в планирование наихудшего сценария дает ему иллюзию контроля.

Ваши жесты также могут быть физическими. Тревожность может проявляться стеснением в груди, поверхностным дыханием, сжатыми челюстными мышцами, скованностью плеч, желудочно-кишечными симптомами, высыпаниями на коже, изменениями аппетита и радикальными изменениями энергии.Например, когда у меня недавно случилась паническая атака, я был убежден, что это сердечная недостаточность, хотя у меня и раньше были панические атаки.

Чтобы помочь вам определить, каким образом тревога может физически воздействовать на вас, попробуйте это упражнение, состоящее из двух частей:

Сначала сядьте прямо на стул. Поставьте ноги на пол, а руки на колени. Держите подбородок нейтральным. Отметьте, какую часть тела вы можете сразу ощутить. Затем с закрытыми глазами просмотрите следующее:

  • Твоя голова
  • Ваша челюсть
  • Шейные шнуры
  • Ваши плечи
  • Ваши запястья и предплечья
  • Ваш сундук
  • Верхняя часть спины
  • Нижняя часть спины
  • Ваш желудок
  • Твои бедра
  • Подколенные сухожилия и задняя часть
  • Икры, лодыжки и стопы

Отметьте, в каких из них чувствуется напряжение, и, чтобы получить некоторое облегчение, подышите в области напряжения или боли.

Вы также можете обратить внимание на то, что происходит с вашим телом в разные моменты рабочего дня, когда происходят определенные события или когда вы принимаете определенные решения:

  • Как вы себя чувствуете в 9:00, в полдень, в 15:00 и 18:00? Меняется ли ваше тело в течение дня?
  • Если вы испытываете стресс, какая часть вашего тела реагирует?
  • Как часто в течение недели вы полагаетесь на напитки, лекарства, миорелаксанты или безрецептурные обезболивающие?
  • Изменилось ли ваше тело после тренировки? Ваши плечи стали легче?
  • Как себя чувствует ваше тело на выходных или когда вы занимаетесь любимым делом?
Отделить вероятное от возможного

Как только вы поймете свои триггеры и сигналы, вы сможете начать развивать новые отношения со своим беспокойством.

Помните, некоторое беспокойство рационально и полезно. В условиях экономического спада руководителю имеет смысл беспокоиться. Возможно, вам придется увольнять людей. Ваш бизнес может потерпеть неудачу. Но вы можете обнаружить, что застряли в негативной мыслительной петле, которая мешает вам двигаться вперед; вы начинаете зацикливаться. Бойс отмечает, что некоторые лидеры настолько сосредоточены на наихудшем сценарии и перегружены пугающими возможностями, что замирают.

Так как же не застрять? Здесь я обращаюсь к совету Колонны: «Отличайте возможное от вероятного. возможно , что все, кого я люблю, умрут от пандемии, и я потеряю все, что мне дорого. Но не вероятно , что все, что мы любим и чем дорожим, исчезнет». Постарайтесь отличить свои худшие опасения от того, что может произойти. Это поможет вам успокоиться и даст вам пространство для движения вперед. Поэтому, когда вам в голову приходит катастрофическая мысль, например, «Мой партнер и я оба потеряем работу» или «Я определенно заболею», помните, что вы ненадежный рассказчик, когда волнуетесь. .Поговорите с кем-то, кому вы доверяете, и попросите его помощи в том, чтобы рассказать, что, скорее всего, развернется из того, что является далекой перспективой.

 

Еще в начале марта, когда фондовый рынок впервые обвалился, а опасения людей по поводу Covid-19 резко возросли, один из моих крупнейших клиентов отменил работу с моим малым бизнесом. Я быстро убедил себя в том, что наша компания обречена, что закрытие магазина займет всего несколько месяцев. «Мы никогда не переживем этого», — твердил я себе.Но затем я посоветовался со своим деловым партнером — более надежным рассказчиком, чем я, — и она предложила скорректировать наш прогноз, что мы и сделали. Теперь мы прогнозируем, что потеряем половину нашего дохода за год. Это вероятно и огорчает, но это сильно отличается от полного выхода из бизнеса.

Сосредоточение внимания на том, что вероятно, также требует гибкости — будущее будет не таким, как вы думали, и это больно. Когда моя дошкольница очень хочет продолжать раскрашивать, но пора обедать, я прошу ее: «Пожалуйста, будь гибче.Ты сможешь раскрасить позже, обещаю. Теперь я пытаюсь делать то, чему я учила своих детей годами: справляться с разочарованием из-за того, что все идет не так, как я ожидал или хотел. Эти разочарования реальны, и иногда изменения бывают серьезными. Признайте горе и гнев, которые вы испытываете (по крайней мере, к себе), а затем внесите коррективы, определяя аспекты своего видения, которые могут все еще работать, и сосредоточьтесь на том, что вероятно.

Примите меры, чтобы справиться со своим беспокойством

Выполнив эти три шага, вы сможете ежедневно справляться со своим беспокойством таким образом, чтобы стать лидером и стать более изобретательным и продуктивным.

Следующая тактика поможет вам заземлиться.

Контролируй то, что можешь

Многие традиции веры учат нас принимать то, что мы не можем контролировать, без озабоченности или паники. Но в разгар приступа паники на работе у вас, вероятно, нет времени на философию. Итак, вот что делать, когда дела идут совершенно не по плану.

Структурируйте свое время. Многочисленные исследования показывают, что улучшение «настроения на управление временем» — то есть вашего отношения к тому, как вы организуете и цените свое время, — оказывает положительное влияние на психическое здоровье.И это особенно важно, когда вас одолевает тревога.

Утром первым делом составьте список дел и подробное расписание на день. Я люблю делать это за чашечкой кофе. Вы можете использовать 30-минутные интервалы, чтобы указать, когда вы примете душ, возьмете перерыв на обед, позвоните по телефону или займетесь отчетом, который необходимо выполнить. Это то, что многие эксперты называют «тайм-боксингом». При этом старайтесь избегать того, что когнитивно-поведенческая терапия называет «когнитивными искажениями». Это катастрофические мысли, самоосуждение и идеи «все или ничего», которые часто сопровождают тревогу.

Будьте осторожны, не переусердствуйте и не переоценивайте свою производительность; вместо этого сосредоточьтесь на важной работе и оставьте время, чтобы позаботиться о себе.

 

Совершайте небольшие осмысленные действия. В течение первых нескольких недель после отключения из-за коронавируса трафик там, где я живу, резко упал. За это время местный отдел общественных работ перекрасил все пешеходные переходы. В течение недели дороги были наполовину перекрыты, пока бригады DPW рисовали.Это не имело большого значения, потому что наш обычно шумный город был тихим. И каждый раз, когда я снижал скорость, чтобы проехать мимо одной из бригад, я улыбался, потому что это поражало меня: это их маленькое, значимое действие.

Когда вы чувствуете тревогу, неотложная задача может легко стать непосильной. Проведите анализ денежных потоков для своего бизнеса. Когда вы открываете бухгалтерское программное обеспечение, ваш разум может погрузиться в темноту, и внезапно цифры за месяц превратятся в крушение бизнеса и потерю вашего дома.Чтобы разорвать эту ментальную спираль, совершите небольшое осмысленное действие. Если выполнение прогноза движения денежных средств пугает вас, организуйте некоторые квитанции или очистите некоторые папки с файлами, пока паника не утихнет.

В общем, по возможности сосредотачивайтесь на ближайшем будущем. Возможно, вы не сможете сказать своим сотрудникам, что произойдет в следующем году или даже через три месяца. Нельзя обещать, что все будет хорошо. Но вы можете помочь вашим людям быть в безопасности на этой неделе. Сосредоточьтесь на этом, а затем займитесь более важными вопросами, когда почувствуете себя спокойнее или когда сможете получить информацию от коллег, которым доверяете.Иногда нужно ненадолго отключиться от будущего и просто справляться с настоящим.

Разработайте методы для ситуаций, которые вы не можете контролировать

Конечно, будущее не всегда можно отключить. Что, если вашему совету директоров потребуются эти прогнозы движения денежных средств в течение следующих 30 минут, а вы находитесь в нисходящей спирали? Здесь вам понадобятся инструменты, которые помогут вам быстро успокоиться, чтобы вы могли выполнить свою работу.

Найдите технику осознанности, которая снимет острую тревогу. Невролог Виктор Франкл сказал: «Между стимулом и реакцией есть пространство. В этом пространстве наша сила выбирать наш ответ. В нашем ответе лежит наш рост и наша свобода». Это осознанность в двух словах. Даже если у вас много беспокойства и мало времени, вы можете занять промежуточное положение.

Есть много способов сделать это; ключ в том, чтобы найти то, что наиболее эффективно для вас. Один из вариантов — сосредоточиться на своем дыхании. Дыхание животом — классическая техника.Другие предпочитают так называемый «метод 4-7-8». Любой из них прост для запоминания и достаточно тонок, чтобы выполнять его за рабочим столом. Когда вы намеренно замедляете дыхание, он посылает сигнал вашему мозгу успокоиться, а затем мозг посылает сигнал вашему телу, чтобы многие физические симптомы беспокойства, такие как учащенное сердцебиение и высокое кровяное давление, уменьшились.

Вы также можете переключать внимание. Гласс говорит, что эта техника «отлично подходит для тех, кто не хочет медитировать, но испытывает неадекватную тревогу и не может сосредоточиться ни на чем другом.Сосредоточьтесь сначала на своем беспокойстве, а затем медленно переключите внимание на что-то осязаемое, на что-то, что вы держите в руке, например на книгу. Концентрируясь на объекте в настоящий момент, вы можете уменьшить громкость своего беспокойства, пока оно не превратится в фоновый шум.

 

Упражнение на внимательность

Кэролин Гласс, социальный работник и терапевт

Скачать этот подкаст

Портреты Яна Лежандра

Если я полон тревожной энергии и не могу усидеть на месте, или если упражнения на спокойное дыхание не работают, я люблю громко включить любимую песню и потанцевать в течение пяти минут.Некоторые люди вместо этого любят петь. Поэкспериментируйте с тем, что работает для вас, а затем держите эту тактику в заднем кармане, когда она вам понадобится.

Разделите свое беспокойство на части или отложите его. Иногда я говорю вслух со своим беспокойством, говоря: «Извините, я займусь вами после того, как закончу свою работу». Вы можете записать беспокойство и сохранить его на определенное время — может быть, позже в тот же день или на следующий сеанс с вашим терапевтом.

Во время кризиса вы можете обнаружить, что вещи, которые беспокоили вас в прошлом, отходят на второй план.Безотлагательность того, что происходит в данный момент, берет верх. Чтобы тревога не вышла на передний план, вы можете сказать ей: «Ты можешь оставаться там, где ты есть. Я часть решения здесь, и мне нужно выполнить эту задачу».

Установить соединение. Общение с другими может разорвать цикл негативных мыслей, который часто сопровождает тревогу. Вместо того, чтобы сосредоточиться на себе, вы обращаете свое внимание вовне. Когда я спросил свою подругу и коллегу Шерил Конти, генерального директора и соучредителя цифрового агентства Do Big Things, как она сохраняет мотивацию во время кризиса, она сказала, что пытается «быть хорошим соседом», чему она научилась у дедушка, Уильям Г.Конти, у которого есть парк, посвященный ему в его районе Балтимора. «Быть ​​хорошим соседом на удивление просто — это просто общение на человеческом уровне», — сказала она мне. «Вы здороваетесь с соседями? Ты спрашивал, как у них дела и не нужно ли им что-нибудь?

Конти также поддерживает цифровую связь с людьми в своей области, которые поддерживают друг друга и вносят свой вклад в дела, которые им небезразличны. В своей компании она и ее коллеги склонны говорить о своих чувствах и семьях, много проверяя, как совмещать домашнее обучение с работой.«Мы все ветераны виртуальных работников умственного труда, но иметь детей рядом и нести ответственность за их образование — это новая проблема, с которой мы вместе сталкиваемся», — сказала она.

В своей жизни подумайте о том, чтобы совершить быстрый и великодушный поступок. Вы можете связаться с бывшим коллегой с помощью текстового сообщения. Или спросите члена семьи, как вы можете помочь. Когда я чувствую беспокойство, я иногда захожу в LinkedIn и «лайкаю» статьи, написанные моими коллегами, или одобряю их работу. Это выводит меня из головы и фокусирует на чем-то более позитивном.

Наконец, если тревога непрекращается и мешает вам жить, вы можете обратиться к терапевту или специалисту в области психического здоровья. Разговор с кем-то, кто обучен помогать другим справляться с тревогой, может дать вам дополнительные механизмы преодоления изнурительных симптомов.

Ограничение влияния беспокойства на ваше лидерство

Как только вы лучше поймете, как вы испытываете тревогу и как вы можете справляться с ней ежедневно, пришло время обратиться к тому, как она влияет на ваши лидерские и управленческие способности.

Принимать правильные решения

Беспокойство может ухудшить наши суждения. Это может заставить нас сосредоточиться на неправильных вещах, исказить факты или поторопиться с выводами. В идеале мы могли бы отложить важные решения до тех пор, пока не будем в лучшем расположении духа, но это не всегда возможно.

В трудные времена важно заранее настроить себя на правильный выбор. Как и при отделении возможного от вероятного, начните с признания того, что ваши эмоции могут сделать вас ненадежным рассказчиком и что вы, вероятно, будете склонны к негативным мыслям.Допустим, вы готовитесь к выступлению, и в последний раз, когда вы выступали перед группой такого же размера, вы почувствовали, что провалились. У вас может даже быть давнее убеждение, что вы ужасный оратор, потому что декламация в средней школе вызвала смех. Спросите себя: объективны ли вы? Если вы не уверены, проверьте, правильна ли ваша память, возможно, попросив коллегу, который был в комнате, дать отзыв.

Конечно, нужно спросить правильных людей. Бойс предлагает вам найти доверенного советника со стилем принятия решений, отличным от вашего собственного.Если вы импульсивны, посоветуйтесь, например, с кем-нибудь методичным и консервативным.

В конечном счете, каждый лидер должен сформировать команду равных по «настоящему разговору»: людей, которые будут высказывать свое неприукрашенное мнение. Вы также можете выполнять эту роль для других. Вы все равно можете предложить им ясность и понимание, даже если вы ненадежный рассказчик собственного опыта.

Практикуйте здоровое общение

Одним из самых опасных аспектов беспокойства является то, что оно заразно , и тон задают лидеры.Дэниел Гоулман, известный психолог и автор книги «Эмоциональный интеллект », называет это «нейронным Wi-Fi», в котором люди улавливают невысказанные чувства других.

Если вы не признаетесь, что беспокоитесь, а вместо этого излучаете раздражительность или рассеянность, вы не оказываете своим сотрудникам никаких услуг. Но как вы можете быть честными со своими людьми, не вызывая у них страха? Какую степень эмоций уместно выразить?

В конечном счете, сколько вы раскрываете, зависит от вашего личного решения.Как владелец бизнеса и ведущий подкаста о тревоге и психическом здоровье, я склонен быть открытой книгой. Но я знаю, что большинство лидеров не разделяют своих демонов. Немногие чувствуют себя комфортно, начиная собрание со слов: «Ух ты, я сегодня беспокоюсь».

Но сознательные лидеры знают, когда уместно проявить уязвимость. И вот в чем дело: вашим сотрудникам нужно, чтобы вы были откровенны и честны в отношении беспокойства и психического здоровья, особенно когда будущее вашей компании и их средства к существованию неясны.

Амелия Рэнсом, старший директор по взаимодействию и разнообразию в Avalara, говорит, что хочет, чтобы ее лидеры признавали, что у них что-то не так, потому что это подтверждает ее опыт. «Я чувствую себя нормально, если кто-то, кого я уважаю и кому доверяю, признает, что с ним не все в порядке. Я думаю: «Спасибо за то, что ты человек», и я хочу следовать за этим человеком». Рэнсом вспоминает важный момент, когда топ-менеджер в ее компании собрал сотрудников на видеоконференцию и сказал: «Я не могу сказать вам: «Вы поняли.Что я могу сделать, так это дать нам возможность побыть вместе прямо сейчас, поговорить и кое-что выяснить».

Признание «Я сегодня беспокоюсь» или «Я плохо спал» позволяет всем остальным в комнате вздохнуть немного легче. («Уф, это не моя вина, что он такой напряженный».) И помните, вам не нужно делиться подробностями; просто поделитесь своим состоянием.

Социальный психолог Эми Кадди говорит нам, что нам нужны лидеры, которые проявляют теплоту и силу. «Большинство лидеров сегодня склонны подчеркивать свою силу, компетентность и репутацию на рабочем месте, но это совершенно неправильный подход», — пишет она.«Лидеры, демонстрирующие силу, прежде чем установить доверие, рискуют вызвать страх, а вместе с ним и массу дисфункционального поведения». Ничто так не укрепляет доверие, как эмоциональная связь, основанная на сопереживании и человечности. Вот почему открытость в отношении собственного беспокойства может иметь такое большое значение. Доверие укрепляется, когда вы можете спросить товарищей по команде: «Как дела?» и им не нужно лгать или делать счастливое лицо, потому что они знают, что вы тоже чувствуете напряжение.

Это, конечно, не означает, что вы падаете в лужу слез во время видеоконференции или явно теряете над собой контроль.И хотя ваши работники могут захотеть знать, что вы внимательно следите за денежным потоком, чтобы убедиться, что счета оплачиваются, им не нужно знать, что ваше беспокойство глубоко коренится в денежных проблемах ваших родителей в детстве. Можно моделировать заботу о своем психическом здоровье, не заставляя людей терять веру в вашу компетентность.

Представьте, что вы нервничаете, читая новости о Covid-19, но вам нужно провести совещание через 10 минут. Вы можете начать собрание, сказав: «Очевидно, новости с каждой минутой становятся все более расстраивающими, но я хочу, чтобы мы отложили это на следующие полчаса, пока мы обсуждаем этот телефонный разговор.Или вы могли бы быть еще более уязвимыми и рассказать, что работаете над тем, чтобы сдерживать свои пугающие мысли, давая себе то, что Гласс называет «часом беспокойства», когда вы позволяете себе потворствовать своим самым большим заботам, прежде чем снова отложить их и начать действовать.

Если вы хотите побудить людей делиться информацией, но не хотите, чтобы разговор превратился в праздник беспокойства, вы можете использовать красно-желто-зеленое упражнение. (Вот несколько советов от Reboot.) Члены команды индивидуально указывают, какое у них настроение в этот день, одним из трех цветов, и они могут объяснить, почему, если захотят.Это позволяет людям делиться, если они чувствуют себя комфортно, и дает вам полезную информацию об эмоциях группы. Затем вы можете соответствующим образом настроить свой стиль общения и обмена сообщениями.

И помните, хотя позитивный настрой важен для предотвращения эмоционального заражения, вы не должны давать никому ложную надежду. Если вы получаете сложные вопросы, такие как «Моя работа безопасна?» или «Будем ли мы в бизнесе через шесть месяцев?» это не ваша работа предсказывать будущее. Ни у кого нет хрустального шара, поэтому вы можете сказать то, что, как вы знаете, является правдой в данный момент, и подтвердить важность совместной работы и сосредоточения внимания на том, что каждый человек может контролировать.

Создание системы поддержки

Последний шаг в борьбе с тревогой — убедиться, что у вас есть постоянная поддержка. Это означает не только окружать себя правильными людьми, но и разрабатывать процедуры, которые помогут вам справиться с приступами беспокойства и заложить основу для поддержания вашего психического здоровья.

Расписание, структура и сценарный план

Когда вы испытываете тревогу, вам нужно осознанно относиться к тому, как выглядят ваши дни, как я уже говорил ранее.Методы базовые: составление списков, расстановка приоритетов и разбиение работы на управляемые куски. Разбивайте задачи, которые вызывают у вас сильную тревогу, на сносные кусочки. Я научился этому трюку у своего собственного психиатра Кэрол Бирнбаум.

Также используйте детективную работу, которую вы проделали в отношении своих триггеров, чтобы подготовиться к ситуациям или событиям, которые, как вы знаете, вызовут у вас беспокойство. Если публичные выступления вызывают у вас стресс, убедитесь, что у вас есть достаточно времени для репетиций презентаций. Если вы боитесь летать, мысленно прорепетируйте командировку от «Я собираюсь собраться» до «Я закажу такси и позвоню другу, пока еду в аэропорт» до «Я куплю M&M’s, когда доберусь туда, потому что они делают меня счастливой.И, наконец, однажды в самолете: «Приму ксанакс, сделаю успокаивающую медитацию и выживу».

Я беспокоюсь, когда работаю далеко от дома и ничего не слышу от няни или мужа. Я беспокоюсь, что случилось что-то плохое, и отвлекаюсь от того, что должен делать. Чтобы противостоять этому, я прошу мужа или няню присылать мне сообщения каждые три часа. Таким образом, я не докучаю им, например, когда они едут с детьми в машине. И знание того, что они будут держать меня в курсе, позволяет мне погрузиться в работу.

Знай, кто твоя «безопасная команда»

Поскольку вы хотите избавить своих сотрудников от неприятных подробностей вашего беспокойства, вам нужно куда-то девать эти эмоции. Убедитесь, что у вас есть «безопасная команда» людей, которым вы можете признаться в страшных мыслях. Это может быть терапевт, коуч, наставник, супруг или партнер и друзья. Это может быть тесная группа коллег-лидеров, онлайн или оффлайн, которые обязуются делиться конфиденциально и освобождать место для сложных эмоций друг друга.

Ухаживайте за собой

Мне не нужно заморачиваться по этому поводу. Вы знаете, что значит для вас забота о себе, будь то сон, физические упражнения, хобби, массаж, времяпрепровождение в одиночестве или общение с любимыми людьми. Дело в том, что относитесь к этому серьезно, как если бы ваш врач выписал вам рецепт. Это не является ни легкомысленным, ни необязательным для вас как лидера. А аспекты, которыми вы чувствуете себя комфортно, могут принести пользу вашей команде: когда вы моделируете передовой опыт, другие тоже чувствуют, что им можно позаботиться о себе.Это может быть так же просто, как сообщить людям, что вы не берете свой телефон наверх, когда ложитесь спать, что вы тратите час в течение рабочего дня на упражнения или что вы ограничиваете доступ к новостям или Твиттеру.

Создание инфраструктуры поддержки для управления вашей тревогой поможет вам пережить неудачи и трудные времена. Это стратегия долгосрочного успеха и устойчивого лидерства. Это означает, что у вас будут лучшие рабочие дни, как при статус-кво, так и во время переходных периодов и трудных времен.

. . .

В конечном счете, беспокойство приходит вместе с работой лидера. Процесс управления им может сделать вас сильнее, более чутким и более эффективным. Просто по дороге может быть ухабистой. Так что не забывайте относиться к себе с сочувствием. Признайте, что вы делаете все, что в ваших силах, что ваши эмоции нормальны и что самое полезное, что вы можете сделать, — это позволить себе испытать их.

Слишком многие из нас считают табу говорить о психическом здоровье на работе.Я знаю многих лидеров, которые не чувствуют, что могут прийти на собрание сотрудников и сказать: «Сегодня я беспокоюсь».

Почему бы и нет? А почему не сейчас? Это ненормальные времена, и признание универсальной эмоции может помочь людям понять, что то, что они чувствуют, нормально.

Мы отчаянно нуждаемся в лучших моделях лидерства, особенно когда общество говорит нам, что тревога и депрессия — это слабости. Данные подтверждают это: отчет Mind Share Partners за 2019 год показал, что 86% U.S. Искатели работы считали важным для культуры работодателя поддерживать психическое здоровье, но только 37% сотрудников видели руководителей своей компании в качестве защитников психического здоровья на работе.

Это время кризиса — когда те из нас, у кого в анамнезе тревога, могут испытывать ее остро, в то время как другие могут испытывать ее сильно впервые — дает возможность изменить это восприятие.

Вы можете сыграть роль, рассказав другую историю. Большая идея

Ведущие изменения: почему усилия по трансформации терпят неудачу

Кратко об идее

Почему так много усилий по преобразованию дают лишь средние результаты? Одна из основных причин заключается в том, что лидеры обычно не понимают, что крупномасштабные изменения могут занять годы.Более того, успешный процесс изменений проходит серию из восьми отдельных этапов. Эти этапы следует прорабатывать последовательно. Пропуск шагов в попытке ускорить процесс неизменно приводит к проблемам. А поскольку успех данного этапа зависит от работы, проделанной на предыдущих этапах, критическая ошибка на любом из этапов может иметь разрушительные последствия.

Восемь этапов:

1. Создание ощущения срочности

2. Формирование мощной руководящей коалиции

3. Создание видения

4. Сообщение о видении

5. Предоставление другим возможности действовать в соответствии с видением

6. Планирование и создание краткосрочных побед

7. Закрепление улучшений и создание новых изменений

8. Институционализация новых подходов

Идея на практике

Для каждого этапа процесса изменений есть своя ловушка.

1. Отсутствие достаточно сильного чувства срочности. Половина всех усилий по изменению поначалу терпит неудачу. Когда уровень срочности достаточно высок? Когда 75% руководства искренне убеждены, что статус-кво, по словам генерального директора европейской компании, «более опасен, чем запуск в неизвестность».

2. Не создание достаточно мощной руководящей коалиции. В ходе успешных преобразований председатель, президент или генеральный менеджер подразделения, а также еще от пяти до 50 человек, включая многих, но не всех, наиболее влиятельных людей в подразделении, развивают общую приверженность обновлению.

3. Отсутствие видения. Без последовательного и разумного видения усилия по изменению растворяются в списке запутанных и несовместимых проектов. Если вы не можете сообщить свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, свидетельствующую как о понимании, так и о заинтересованности, ваша работа на этом этапе не завершена.

4. Недосказывание видения в десять раз. Используйте все существующие средства связи, чтобы получить обзор. Включите видение в рутинные обсуждения деловых проблем.

5. Не устранять препятствия на пути к новому видению. Обновление требует устранения препятствий — системных или человеческих — для видения. Преобразование одной компании застопорилось, потому что руководитель крупнейшего подразделения не изменил своего поведения, не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные концепцией, и оставил системы управления персоналом нетронутыми, хотя они и были несовместимы с новые идеалы.

6. Отсутствие систематического планирования и создания краткосрочных побед. Четко узнаваемые победы в течение первого или двух лет усилий по изменению помогают убедить сомневающихся в том, что усилия по изменению будут стоить всех усилий.

7. Слишком рано объявлять победу. На этом этапе хорошо праздновать кратковременную победу, но катастрофически объявлять войну оконченной.

8. Не закреплять изменения в корпоративной культуре. Чтобы они прижились, новое поведение должно основываться на социальных нормах и общих ценностях корпорации.Чтобы достичь этого, сделайте сознательную попытку показать людям, что новые модели поведения и подходы повысили производительность. Кроме того, убедитесь, что следующее поколение высшего руководства воплощает новый подход.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратиться в значительно более сильных конкурентов. Среди них были крупные организации (Ford) и малые (Landmark Communications), компании, базирующиеся в США (General Motors) и других странах (British Airways), корпорации, стоявшие на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали. деньги (Бристол-Майерс Сквибб).Эти усилия проводились под разными лозунгами: тотальное управление качеством, реинжиниринг, правильное определение размеров, реструктуризация, культурные изменения и оздоровление. Но почти во всех случаях основная цель была одной и той же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Некоторые из этих усилий по корпоративным изменениям оказались очень успешными. Некоторые из них потерпели полный провал. Большинство находится где-то посередине, с отчетливым наклоном в сторону нижнего конца шкалы.Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях растущей конкуренции в бизнес-среде ближайшего десятилетия.

Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных случаев, заключается в том, что процесс изменений проходит через ряд фаз, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает лишь иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любой из фаз могут иметь разрушительные последствия, замедляя темпы и сводя на нет с трудом достигнутые успехи.Возможно, из-за того, что у нас относительно мало опыта в обновлении организаций, даже очень способные люди часто допускают как минимум одну большую ошибку.

Ошибка № 1: Недостаточное ощущение срочности

Самые успешные усилия по изменению начинаются, когда отдельные лица или группы начинают внимательно следить за конкурентной ситуацией компании, положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредоточены на потенциальном падении доходов по истечении срока действия важного патента, на пятилетней тенденции снижения маржи в основном бизнесе или на развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют.Затем они находят способы широко и ярко передать эту информацию, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые очень своевременны. Этот первый шаг очень важен, потому что даже запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не уйдут.

По сравнению с другими этапами процесса изменений первый этап может показаться простым. Это не. Более 50% компаний, которые я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе.Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из их зоны комфорта. Иногда они сильно переоценивают свои успехи в возрастающей срочности. Иногда им не хватает терпения: «Хватит предварительных; давайте продолжим». Во многих случаях руководители парализованы возможными негативными последствиями. Они опасаются, что высокопоставленные сотрудники станут обороняться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса будут поставлены под угрозу, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за того, что у него слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Полномочия руководства заключаются в минимизации рисков и поддержании текущей системы в рабочем состоянии. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно никуда не денется, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет повышено или нанято на руководящие должности.

Преобразования часто начинаются, и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость серьезных перемен.Если целью обновления является вся компания, ключевым фактором является генеральный директор. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сторонниками перемен, первый этап может стать огромным испытанием.

Плохие результаты в бизнесе — это и благословение, и проклятие на первом этапе. С положительной стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше пространства для маневра. С хорошими бизнес-результатами все обстоит наоборот: убедить людей в необходимости изменений намного сложнее, но у вас больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошая или плохая работа, в более успешных случаях, которые я наблюдал, отдельный человек или группа всегда способствуют откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении маржи, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста выручки или другие соответствующие показатели снижения конкурентоспособности. Поскольку, по-видимому, существует почти универсальная человеческая склонность стрелять в тех, кто приносит плохие новости, особенно если глава организации не является сторонником перемен, руководители таких компаний часто полагаются на посторонних, чтобы получить нежелательную информацию.В этом отношении могут помочь аналитики Уолл-стрит, клиенты и консультанты. Цель всей этой деятельности, по словам одного бывшего генерального директора крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «представить статус-кво более опасным, чем полет в неизвестность».

В нескольких наиболее успешных случаях группа спровоцировала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшие бухгалтерские убытки в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-стрит. Президент одного подразделения заказал первые в истории исследования удовлетворенности клиентов, прекрасно понимая, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти выводы. На первый взгляд, такие шаги могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть и риск слишком осторожной игры: когда уровень срочности недостаточно высок, процесс преобразования не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшие бухгалтерские убытки в истории компании.

Когда уровень срочности достаточно высок? Из того, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены, что обычный бизнес совершенно неприемлем.Все, что меньше, может привести к очень серьезным проблемам в дальнейшем.

Ошибка № 2: Не создать достаточно мощную руководящую коалицию

Крупные программы продления часто начинаются с одного или двух человек. В случае успешных трансформационных усилий коалиция лидеров со временем растет и растет. Но всякий раз, когда какая-то минимальная масса не достигается на раннем этапе, ничего особенно стоящего не происходит.

Часто говорят, что серьезные перемены невозможны, если руководитель организации не является их активным сторонником.То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. При успешных преобразованиях председатель, президент или генеральный менеджер подразделения, а также еще 5, 15 или 50 человек собираются вместе и развивают общую приверженность достижению отличных результатов путем обновления. По моему опыту, эта группа никогда не включает в себя всех высших руководителей компании, потому что некоторые люди просто не согласятся, по крайней мере, поначалу. Но в самых успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и отношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года усилий по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда вы найдете членов правления, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку руководящая коалиция включает в себя членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать за пределами обычной иерархии.Это может быть неудобно, но это явно необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезных преобразованиях. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует деятельности за пределами формальных границ, ожиданий и протокола.

Высокое чувство безотлагательности в управленческих рядах чрезвычайно помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кто-то должен собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей их компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два-три дня — одно из популярных средств для выполнения этой задачи. Я видел много групп от 5 до 35 руководителей, посещавших серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, потерпевшие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности осуществления изменений и, следовательно, важность мощной руководящей коалиции. Иногда у них нет истории командной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду будет возглавлять руководитель отдела кадров, качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способный или преданный своему делу глава штаба, группы без сильного линейного руководства никогда не достигают требуемой власти.

Усилия, которые не имеют достаточно мощной руководящей коалиции, могут некоторое время приносить очевидный прогресс. Но рано или поздно оппозиция собирается и останавливает перемены.

Ошибка №3: ​​Отсутствие видения

В каждой успешной попытке преобразования, которую я видел, руководящая коалиция разрабатывает картину будущего, которую относительно легко сообщить и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно содержатся в пятилетних планах. Видение говорит что-то, что помогает прояснить направление, в котором организация должна двигаться. Иногда первый черновик исходит в основном от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, вначале. Но после того, как коалиция работает над этим в течение 3, 5 или даже 12 месяцев, благодаря их жесткому аналитическому мышлению и небольшому количеству мечтаний появляется нечто гораздо лучшее. В конце концов, также разрабатывается стратегия для достижения этого видения.

Видение говорит что-то, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.

В одной из европейских компаний среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, вошедших в конечный продукт. Концепция глобального охвата изначально присутствовала в первоначальной версии. Как и идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — появилась только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения усилия по преобразованию могут легко превратиться в список запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неправильном направлении или вообще никуда. Без четкого видения проект реинжиниринга в отделе бухгалтерии, новая всесторонняя оценка работы отдела кадров, заводская программа качества, проект культурных изменений в отделе продаж не сложатся значимым образом.

В неудачных трансформациях часто можно найти множество планов, директив и программ, но не видение.В одном случае компания раздала блокноты толщиной четыре дюйма с описанием своих усилий по изменению. В ошеломляющих подробностях книги излагали процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного указания, к чему все это ведет. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо растеряны, либо отчуждены. Большие толстые книги не сплачивали их и не вдохновляли на перемены. На самом деле они, вероятно, имели прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, руководство имело чувство направления, но оно было слишком сложным или размытым, чтобы быть полезным.Недавно я попросил руководителя компании среднего размера описать свое видение и получил в ответ едва понятную 30-минутную лекцию. В его ответе были заложены основные элементы здравого видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать видение кому-то за пять минут или меньше и получить реакцию, которая означает понимание и интерес, вы еще не завершили эту фазу процесса трансформации.

Ошибка № 4: недопонимание видения в десять раз

Я заметил три модели общения, все они очень распространены.В первом случае группа на самом деле разрабатывает довольно хорошее видение трансформации, а затем приступает к его донесению, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Использовав около 0,0001% внутрикорпоративного общения за год, группа поражена тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором паттерне руководитель организации тратит значительное количество времени на выступления перед коллективами сотрудников, но до большинства людей это все равно не доходит (неудивительно, поскольку зрение улавливает только .0005% от общего годового общения). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя так, что это противоречит видению. Конечным результатом является то, что цинизм среди солдат растет, а вера в общение падает.

Трансформация невозможна, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв. Сотрудники не пойдут на жертвы, даже если они недовольны существующим положением вещей, если только они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежной связи, а ее много, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Этот четвертый этап особенно сложен, если краткосрочные жертвы включают потерю работы. Добиться понимания и поддержки сложно, когда сокращение является частью видения. По этой причине успешное видение обычно включает в себя новые возможности роста и обязательство справедливо относиться ко всем уволенным.

Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою ежечасную деятельность.В рутинной дискуссии о бизнес-проблеме они говорят о том, как предлагаемые решения вписываются (или не вписываются) в общую картину. При регулярной аттестации говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. В обзоре квартальных показателей подразделения говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в преобразования вносят руководители подразделения. В обычных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии компании они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по преобразованию руководители используют все существующие каналы связи для трансляции видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные собрания руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они выбрасывают большую часть стандартного управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на второстепенную информацию.

Возможно, что еще более важно, большинство руководителей, которых я знал, в успешных случаях серьезных изменений учатся «говорить». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это непросто. 60-летний директор завода, который за 40 лет потратил драгоценное время на размышления о клиентах, не станет вдруг вести себя так, как ориентированный на клиента. Но я был свидетелем того, как именно такой человек изменился, и изменился очень сильно. В этом случае помог высокий уровень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию концепции. Как и все общение, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и вся обратная связь от его сверстников и подчиненных, которая помогала ему видеть, когда он не совершал такого поведения.

Общение проявляется как в словах, так и в делах, и последние часто являются самой мощной формой. Ничто так не подрывает перемены, как поведение важных людей, не соответствующее их словам.

Ошибка № 5: Неустранение препятствий на пути к новому видению

Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. Сотрудники воодушевлены пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственным ограничением является то, что действия соответствуют широким параметрам общего видения. Чем больше людей задействовано, тем лучше результат.

В какой-то степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но общения самого по себе никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь воплотить его в жизнь. Но слон, кажется, преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в том, что никаких внешних препятствий не существует. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или затруднить даже мысли о клиентах.Иногда системы вознаграждения или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего начальники, которые отказываются меняться и выдвигают требования, несовместимые с общими усилиями.

Хуже всего начальники, которые отказываются меняться и выдвигают требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс преобразования с широкой оглаской и действительно добилась значительных успехов на четвертом этапе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что офицеру, отвечавшему за крупнейшее подразделение компании, было позволено подорвать большинство новых инициатив. На словах он признавал этот процесс, но не менял своего поведения и не призывал к этому своих менеджеров. Он не вознаградил за нетрадиционные идеи, предусмотренные видением. Он позволял системам человеческих ресурсов оставаться нетронутыми, даже когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компании нужны серьезные перемены.В какой-то степени он чувствовал личную угрозу всем изменениям. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести как изменение, так и ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали обновление, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить блокировщика. Опять же, причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые люди боялись офицера. Генеральный директор беспокоился, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры низшего звена пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм вырос, и все усилия потерпели крах.

В первой половине преобразования ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но большие должны быть решены и удалены. Если блокирующим является человек, важно, чтобы с ним или с ней обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка № 6: систематическое планирование и создание краткосрочных выигрышей

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют утратить импульс, если нет краткосрочных целей, которые можно было бы выполнить и отпраздновать. Большинство людей не отправятся в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что это путешествие приносит ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно вступают в ряды тех, кто сопротивляется переменам.

Через один-два года успешной трансформации вы обнаружите, что качество по определенным показателям начинает повышаться, а снижение чистой прибыли прекращается. Вы обнаружите несколько успешных внедрений новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — это не просто призыв к суждению, который может не приниматься во внимание теми, кто выступает против изменений.

Создание краткосрочных побед отличается от надежд на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. При успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного повышения производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь поставленных целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция в производственной компании США провела очень заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, потому что он соответствовал нескольким критериям: его можно было разработать и запустить за относительно короткий период времени; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; и новая команда по разработке продукта могла работать вне установленной ведомственной структуры без практических проблем.Мало что было оставлено на волю случая, и победа повысила доверие к процессу обновления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют добиваться краткосрочных результатов, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменению. Когда людям становится ясно, что серьезные изменения потребуют много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по получению краткосрочных результатов помогают поддерживать высокий уровень срочности и побуждают к детальному аналитическому мышлению, которое может прояснить или пересмотреть видение.

Ошибка № 7: слишком быстрое объявление победы

После нескольких лет напряженной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе с первым явным улучшением производительности.Хотя празднование победы — это нормально, объявление войны выигранной может привести к катастрофе. Пока изменения не проникнут глубоко в культуру компании, а этот процесс может занять от пяти до десяти лет, новые подходы будут хрупкими и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я наблюдал дюжину усилий по внесению изменений в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена ​​победа, а дорогим консультантам заплатили и поблагодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.В течение еще двух лет полезные изменения, которые были введены, постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня трудно найти какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с огромными качественными проектами, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются в начале процесса: уровень срочности недостаточно интенсивен, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясно. Но преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда могущественные силы, связанные с традицией, берут верх.

По иронии судьбы, часто сочетание инициаторов изменений и противников изменений создает преждевременное празднование победы. В своем энтузиазме по поводу явного признака прогресса инициаторы перегибают палку. Затем к ним присоединяются противники, которые быстро замечают любую возможность остановить изменения. После окончания празднования резисторы указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Утомленные войска позволяют себе убедиться, что они победили. Оказавшись дома, пехотинцы неохотно забираются обратно на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиция возвращается.

 

Эта статья также появляется в:

 

Вместо того, чтобы объявлять о победе, лидеры успешных усилий используют доверие, обеспечиваемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они преследуют системы и структуры, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми раньше не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают по службе, кого нанимают и как развиваются люди. Они включают в себя новые проекты по реинжинирингу, еще более масштабные, чем первоначальные. Они понимают, что усилия по обновлению занимают не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы количественно оценили количество изменений, которые происходили каждый год в течение семилетнего периода. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил двойку, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, ровно через 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка № 8: Не закрепление изменений в корпоративной культуре

В конечном счете, перемены вступают в силу, когда они становятся «способом, которым мы здесь занимаемся», когда они просачиваются в кровоток корпорации. Пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно будет подвергаться деградации, как только исчезнет необходимость изменений.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре.Во-первых, это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли повысить производительность. Когда люди предоставлены сами себе, чтобы устанавливать связи, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшились, пока харизматичный Гарри был начальником, солдаты связывают его в основном своеобразный стиль с этими результатами вместо того, чтобы видеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и производительность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение.Действительно, одна компания была неумолима, и это окупилось сполна. На каждом крупном совещании руководства отводилось время для обсуждения причин повышения производительности. Газета компании публиковала статью за статьей о том, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор требует достаточного времени, чтобы убедиться, что следующее поколение высшего руководства действительно олицетворяет новый подход. Если требования для продвижения не меняются, продление редко длится. Одно неудачное решение о преемственности на вершине организации может подорвать десятилетие напряженной работы.Плохие решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере в трех случаях, которые я видел, поборником перемен был уходящий в отставку топ-менеджер, и хотя его преемник не сопротивлялся, он не был поборником перемен. Поскольку правление не понимало преобразований в деталях, они не могли понять, что их выбор не подходит. Уходящий в отставку руководитель в одном случае безуспешно пытался уговорить совет директоров на менее опытного кандидата, который лучше олицетворял собой трансформацию.В двух других случаях руководители не сопротивлялись выбору советов директоров, поскольку считали, что их преемники не смогут отменить преобразование. Они были не правы. В течение двух лет в обеих компаниях стали исчезать признаки обновления. • • •

Есть и другие ошибки, которые совершают люди, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. На самом деле, даже успешные усилия по изменению запутаны и полны неожиданностей.Но так же, как относительно простое видение необходимо для того, чтобы провести людей через серьезные изменения, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. И меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1995 года.

COVID-19 — основная причина смерти в рейтинге

Примечание : Наш анализ предотвратимых смертей от COVID-19 можно найти здесь .

В этом кратком обзоре рассматривается место смертности от COVID-19 среди других основных причин смерти в США. Мы обнаружили, что COVID-19 был второй основной причиной смерти в январе 2022 года. Мы также обнаружили, что в декабре 1 причина смерти для людей в возрасте 45-54 лет и в топ-7 ведущих причин смерти для других возрастных групп, за исключением детей в возрасте 4 лет и младше.

COVID-19 был второй основной причиной смерти в США в январе 2022 года

Глядя на самые последние доступные данные о смертности от COVID-19 и других причин, мы оцениваем, что COVID-19 является основной причиной смерти номер 2 в США.S. в январе 2022 г. Смерти от других причин представляют собой среднесуточные показатели смертности с января по июнь 2021 г. (Среднедневные показатели смертности в результате несчастных случаев и самоубийств на диаграмме выше относятся к 2020 г., поскольку данные за 2021 г. еще недоступны.)

В ходе пандемии COVID-19 часто входил в тройку основных причин смерти в США, за исключением лета 2021 года. В январе 2022 года COVID-19 уносил жизни около 1905 человек в день. в среднем. Для сравнения, болезни сердца, которые обычно являются основной причиной смерти в США.S. каждый год приводит к смерти около 2100 человек в день, а рак уносит в среднем чуть более 1600 жизней в день. Большинство смертей от COVID-19 в США приходится на непривитых людей.

COVID-19 входит в тройку основных причин смерти, за исключением короткого периода летом 2021 года

На приведенной выше диаграмме объединены данные о показателях смертности от COVID-19 из трекера KFF с данными Центров по контролю и профилактике заболеваний (CDC) для изучения еженедельных подсчетов смертей по юрисдикциям и причинам смерти и ежемесячных предварительных подсчетов смертей по избранным причинам.

Родственный контент:

COVID-19 стал причиной смерти номер 1 среди людей в возрасте 45-54 лет в декабре 2021 года

Чтобы ранжировать COVID-19 среди других основных причин смерти по возрастным группам, мы рассмотрели смертность от COVID-19 для каждой возрастной группы в 2021 году и самые последние доступные данные по другим «ранжируемым» возрастным основным причинам. Количество смертей, вызванных COVID-19, доступно за последние месяцы, но количество смертей от других причин за последние месяцы является неполным.Таким образом, для каждой возрастной группы мы предполагаем, что количество смертей, вызванных основными причинами, не связанными с COVID-19, с июля по декабрь было таким же, как и в первой половине 2021 года (или за самый последний доступный год данных). Мы не включаем детей в возрасте до 5 лет, потому что смертей от любой причины относительно мало, а это означает, что на ранжирование основных причин в каждом месяце может повлиять даже небольшое изменение числа смертей от данной причины.

COVID-19 вошел в число 7 основных причин смерти для всех групп старше 5 лет в декабре 2021 года.В декабре 2021 года COVID-19 занимал первое место среди причин смерти среди людей в возрасте 45–54 лет, второе место — среди людей в возрасте 35–44 лет и 55–64 лет и третье место — среди людей в возрасте 25–34 лет и старше 65 лет.

На приведенной ниже диаграмме показано, как COVID-19 сравнивается с 5 основными причинами смерти для каждой группы старше 5 лет в декабре 2021 года.

В декабре 2021 года от COVID-19 умерло больше людей в возрасте 45-54 лет, чем от рака

Мы использовали данные KFF COVID-19 Tracker до 31 января 2021 г. для определения среднего ежедневного и ежемесячного общего числа смертей от COVID-19 в США для всех возрастов.Для данных о смертях от других ранжируемых ведущих причин для всех возрастов мы использовали ежемесячные предварительные и еженедельные подсчеты CDC для избранных причин смерти. Что касается других основных причин, данные за период с января по июнь 2021 года включены в среднесуточные показатели смертности за 2021 год. Среднесуточные показатели смертности в результате несчастных случаев и самоубийств относятся к 2020 году. Смертность от сердечно-сосудистых заболеваний была объединена для всех болезней системы кровообращения, кроме инсульта. Инсульт представляет собой цереброваскулярное заболевание. На второй диаграмме респираторные заболевания представляют собой хронические заболевания нижних дыхательных путей, и сообщается о среднесуточной смертности в результате несчастных случаев в 2020 году.

Для возрастного ранжирования COVID-19 среди других основных причин смерти мы использовали предварительные данные CDC о смертности от COVID-19 по возрасту и месяцу. Для других основных причин мы использовали предварительные подсчеты смертности CDC для других основных причин, усредненные за месяц с января по июнь 2021 года.

Ответить

Ваш адрес email не будет опубликован.